上周四，我很荣幸地参加了我第一次由Global Business Intelligence举办的CPO活动。大约60名首席采购官，其中许多是本地人，聚集在纽约W联合广场参加为期一天的GBI活动，就供应商合作、价值工程和采购数字化等话题交换意见。
作为Spend Matters的首席营销官，以下是我所见所闻，引起了我的兴趣。
一边拿着一杯茶、“酒店百吉饼”(你知道的那种……)、笔记本电脑和与会者包，一边冲进房间，开幕式的展板已经开始了。我在最前面找到了一把空椅子，因为房间里坐满了与会者，他们更好地安排了早上的通勤。GfK北美采购主管丽莎•贝克尔(Lisa Becker)正在与NCR公司首席采购官大卫•祖洛(David Zullo)主持一个关于供应商合作的小组讨论，他只是说，他的供应商几乎比NCR更了解他的产品。因此，为了推动价值工程，他们在重新设计项目的一开始就引入了关键供应商，以解决零件计数和多层(子)组装分析，以优化供应链。
百加得马提尼(Bacardi Martini)人力资源服务采购主管帕蒂•托雷斯(Patty Torres)正在为搬迁服务发布全球报价。胜出的供应商愿意合作，并按地区提供成本明细。他们赢得了这项业务，当时的支出为130万美元，2018年翻了一番，今年将增加到400万美元。对于Patty来说，找到一家能够在全球范围内提供服务并有能力增长的供应商是关键，因为所有的尽职调查都已经完成了。
Media News Group的首席营销官Jeff Ball强调了在所有合同中包括一个升级渠道的重要性，以确保c级高管可以根据需要帮助经纪人进行职能之间的沟通，包括季度积极参与。Regeneron Pharmaceuticals供应商管理总监戴维•弗雷斯基(David Freschi)认为，主要取决于双方关系中每一方的一到两个人来实现“流动”。(关于心流如何工作的更多信息，请阅读我的以前的职位)“你必须确保这是一种双边关系，以成为客户的首选，以获得更高的优惠待遇或获得一套不同的资源。”
尼克什•帕尔克，Suplari她分享了诺德斯特龙如何真正帮助定义了苏普拉里。诺德斯特龙不得不与亚马逊竞争，更有效地管理他们的尾部支出。他们特意选择了当时的初创公司Suplari，以实现真正的合作。“我们最终提供了一个非常定制的解决方案。许多公司都不愿与新公司合作，但这对你的战略伙伴关系有帮助。”
David Zullo强调，要建立供应商合作:“每个人都需要了解合同、谈判和沟通的顺序，不仅是与主要供应商，而且是与本地和全球供应商。我们有两个设计中心为我们的工厂提供服务，我们需要合作以了解未来的需求。你可以训练人们签订合同和谈判，但他们需要天生的良好沟通能力。”
Covia采购和战略采购副总裁Jack Miraval与卡特彼勒密切合作。他们开发了远程信息关键绩效指标来监控设备何时闲置及其成本影响，并制定了减少闲置的行动计划。
“在施乐，我们已经实现了95%的自动开发票，”首席营销官斯坦•布朗说。“我们没想到能达到这个水平。我们最初在合同中提出了电子发票的要求。然后我们发现供应商不愿意与我们合作，因为与发票付款相关的费用。然后，我们与他们合作解决这个问题，例如通过调整薪酬条款，使加入网络的成本负担得起。而且，一年交易5笔以下的交易都是免费的。”
尼克什补充道:“在与供应商合作方面，许多采购团队都非常善于分析和流程驱动。优秀的员工会与更大的公司目标保持一致，并毫不留情地优先考虑把时间花在哪里。他们能够自动化战术活动，并专注于与战略供应商合作。这是关于战略目标和目标的一致性，并专注于推动指针的东西。”
David Zullo和Patty都提到了在合同过程中使用由legal创建的预定义合同模板。采购部门负责与两个组织的业务方进行谈判，包括绩效工资目标和必要的kpi，以确保双方都有共同的利益。尼克什补充说:“作为供应商，如果你依赖合同来达成合作关系，你就有麻烦了。一旦你们有了健康的合作关系，前期的条款就永远不会被考虑。通过合作，你们实现了增长和创新，让彼此获得成功。”
根据我的经验，我们都知道这是事实，直到出现问题，公司退回到最初的协议条款。因此，David Freschi的团队会主动查看变更对协议的影响，并管理合同变更。
下一位是皮特·坦提洛，首席财务官兼首席运营官RapidRatings他在关于建立弹性供应链的会议上概述了被动供应商风险的后果。我们都太熟悉当前的波动因素了(例如，英国脱欧、资本市场、债务增加、美中贸易战、全球政治动荡)。Pete认为，我们都有很多供应商，当灾难来临时，他们不能轻易地调整，这可能会使您的组织处于巨大的供应风险、财务风险和声誉风险中——而且问题可能比您想象的更近。
皮特讲述了一家经营了100多年的多代供应商的故事。两兄弟接管了家族企业，抽走了太多的资金，公司最终倒闭，给一家大公司造成了严重的供应短缺。“全球有很多小型家族企业，但在北美也有很多，它们的经营并不像看上去那么好。”
Pete继续说道:“我们认为财务健康是整个采购周期的关键KPI。”RapidRatings与公司合作，仅使用财务报表对其供应基地进行财务风险评估。这将为供应商提供财务健康评级评分，从而为客户提供可操作的分析，以便他们向面临风险的供应商提出知情的问题，并努力降低风险。
财政部珍宝
你知道2018年美国政府花费了4.11万亿美元吗USAspending.gov？据财政部代理首席预算官哈里森·史密斯(Harrison Smith)说，财政部每年在约2.4万笔交易上花费高达70亿美元。“通常情况下，一半的支出来自我们购买纸张和金属的造币厂。特别是金属价格同比变化很大。另外20亿美元的支出来自美国国税局，其中一半用于购买IT。”
与大多数公司不同，哈里森需要在财政年度结束前花完预算，否则到10月份钱就会“花光”。以前，他们没有足够的透明度和可见性来管理全年的交易，但几年前他们投资了支出管理工具，现在知道所有支出的25%是在9月份……
哈里森表示，联邦政府每年在IT方面的支出为900亿美元。在他的整个职业生涯中，Harrison致力于将采购提升为一项战略性的长期职能。“我们经常收到投诉，说采购部门没有足够的合同撰写人。通过数据，我们试图表明，在采购人员上每花费1美元，我们就能节省1.63美元。我发现这个KPI对内部涉众非常有说服力。我们在内部为提供采购服务买单。我需要在驱动价值和支持之间取得平衡，但也要对什么是明智的进行现实检查。我与利益相关者合作，而不是直接购买他们要求的东西。告诉我你需要什么，而不是告诉我该做什么。”
哈里森指出了成为一名商业顾问的重要性，而不是“后台支持”。他告诉与会者，我们都必须从事销售，每天都要推销自己的价值。他补充说，在这一切中，他发现，通过部署自动化和机器人过程自动化(RPA)，技术可以促进低价值工作向高价值工作的转变。
然后他谈到了愿意失败的重要性(快速或完全)。“如果你想实现创新并满足利益相关者的需求，你就不能完全规避风险。你必须保持平衡，接受“知情的风险”。’如果我们不说‘是’，利益相关者就会去别处做这件事。”哈里森说，了解如何管理、批准和资源创新以及在整个过程中管理风险是很重要的。他宁愿让他的团队在6天或6个月内失败，也不愿在6年内失败。
他最后一句至理名言是:“我对专家非常警惕，因为他们往往很长时间都没有做他们擅长的事情。”
Contract-Centric采购
以合同为中心的采购圆桌会议由Icertis也提出了一些好的想法。例如，销售副总裁Doug Brooke提到，越来越多的客户，如波音和空客，在签署协议之前，会将后端供应商合同与前端客户需求匹配起来。他问与会者，在整个组织中实现合同一致性有多难。
一位与会者介绍了他们如何在采购组织内安排合同专家按需提供法律支持。他说:“你不能指望每个采购官员都有一揽子计划。这是我们加快合同周期的最佳实践。”另一个人提到，在他们的组织中，如果包含运输承诺，采购和销售合同是联系在一起的。对于房地产开发商来说，销售和采购合同总是联系在一起的，前者捕捉租户的需求，并立即参与采购工作，以实现交付期限。
然而，对于20位圆桌与会者中的大多数人来说，企业范围内的承包是未来的趋势。最简单的目标是建立一个中央存储库，这样数字化合同就可以用作公司资产。一名与会者花了七年时间来集中他们的合同，但现在它支持许多关联流程，提供对nda的实时访问等。
总体而言，与会者一致认为，公司经常使用相同的(法律)基础协议来进行直接和间接/服务支出，其中条款可能存在很大差异。编辑这些基础契约可能需要花费很多精力，因为一个人认为有时从头开始会更容易。技术合同还设置了法律障碍，要求进行密集的安全审查。
Alex Saric，首席营销官Ivalua他认为，采购往往只是为了解决当前的问题，而没有充分考虑到未来的需求。在他的幻灯片中，他用了一个“找出差异”的例子，强调了技术中的细节是多么重要，因为它是区别之所在。“整个套件的用户界面看起来是否相同?在数据层面，你是否拥有一个360度全方位的供应商数据库?为了满足未来的需求，这些细节真的很重要——转换成本很高。”
如果您没有采购技术，Alex建议从采购到支付(P2P)或来源到支付(S2P)开始，而不是采取“大爆炸”方法来获得一些增量胜利，避免压倒您的组织并冒低采用的风险。
顺便说一下，在市场上所有采购软件比较工具中，只有333manbetx 深入研究特性/功能层面的技术差异。
“超越数字化”和衡量采购的影响
在“超越数字化”小组中，诺华公司美洲采购主管亚历山德罗·马兰贡(Alesandro Marangon)分享道:“数字化现在正式成为我们的一个类别。这不是为了节约成本，而是为了寻找创新——外部企业的眼光。技术发展得如此之快，你需要在市场上赶上技术的发展速度。”
最后一个小组是关于衡量和报告采购的真实影响，由SAP采购和供应链价值与成功规划总监Richard Stack主持。GfK的丽莎•贝克尔(Lisa Becker)终于坐了下来，不再持温和态度，她表示:“采购与引入创新供应商带来的直接和间接收入密切相关。快速尽职调查使我们的BUs能够迅速开发新产品/服务。与供应商达成正确的绩效指标是关键，这直接关系到他们的交付和相关的价值流。”
华纳传媒(Warner Media)执行董事兼全球技术采购主管马特•安德斯(Matt Anders)表示:“我们越来越多地以数字化方式工作，这决定了我们选择的供应商。现在，在市场上确定供应商并为业务建立正确的关系比减少供应基数等活动更重要。”
电通安吉斯网络(Dentsu Aegis Network)采购高级副总裁萨布丽娜•特拉斯科斯(Sabrina Traskos)表示:“对于我们的团队来说，在管理供应链风险和为内部客户提供价值最高的解决方案的同时，很难在基本的成本降低要求与交付速度之间取得平衡。这是最难的——平衡价值。”
梯瓦制药(Teva Pharma)间接业务高级副总裁托马斯•多纳泰利(Thomas Donatelli)表示:“真正的衡量标准是让你的利益相关者向你寻求建议。此外，在项目之外，真正参与采购。”
纽约梅隆银行(BNY Mellon)技术采购全球主管布鲁斯•斯塔尔(Bruce Starr)医学博士:“关键不是实现节约，而是在首席信息官(CIO)的谈判桌上获得一席之地，并在整个过程中被视为一个牧人和领导者——当他们让我们尽早参与一个项目的交付时。”
ISM NYC主席Michael Arpino评论了采购和业务都有一致目标的重要性，在游戏中，采购有收入目标和业务，而不是“烧钱”，因为他们需要为业务开发增长路径，也有储蓄目标，所以我们都说同一种语言。专家组对此意见不一，但一致认为我们都采取了优化方法。
Thomas Donatelli补充道:“在梯瓦，我们进行了重组，新CEO让每个人的奖金都取决于梯瓦公司的收入，而不是个人业绩或公共汽车。这确实有助于协调整个组织的业务目标。”
有了这些，是时候去街对面的联合广场进行最后的社交和交流了。GBI每年在北美和欧洲举办几次CPO活动。下一次会议将于6月27日在阿姆斯特丹举行．cpo可以免费申请参加，Spend Matters Europe总经理珍妮·德雷珀(Jenny Draper)将出席。
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