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随着企业制定2018年的战略重点，推动数字化转型的努力已经站稳脚跟。但是，尽管销售和营销等职能部门已经在数字世界站稳了脚跟，但与供应链相关的职能部门还必须等待时机，才能彻底改变他们的工具和流程。
然而，今年，采购和应付账款组织将摆脱他们的后台品牌，采用新的战略方法。为了了解首席技术官和首席财务官在2018年领导数字化转型时的重点，我们坐下来与我们的内部购买到支付(P2P)专家Xavier Olivera和《贸易融资事项》执行主编David Gustin进行了快速问答，讨论了采购-融资合作、技术采用的常见障碍以及早期支付计划的未来。
支出问题:首席财务官和应付账款组织在计划战略转型时关注哪些领域?
大卫·古斯汀:首先，最近对企业税法的修改将对所有财务和采购组织的战略规划产生重大影响。显而易见的初始效应将是利率将会上升。这本身就意义重大:最高税率从35%降至21%。
第二件事，也许对早期的薪酬计划更重要的是，利息费用的扣除不再像以前那样，所以组织将需要改变管理利息费用的方式。对于资产负债表上负债累累的公司来说，这种变化将对其资本结构未来的运作方式产生重大影响。
还有监管方面的问题。金融机构还需要在合规性方面加倍努力，并确保他们从自己的生态系统中收集了正确的信息，包括供应商——税收信息、洗钱等。这些规则已经写在书上了，但现在它们正在被执行。作为首席财务官或首席财务官，这可能会威胁到你的业务，包括巨额罚款。
泽维尔奥利维拉:在采购、财务和技术方面，首席财务官(cfo)、首席财务官(cpo)和应收帐款组织(如果他们还没有这样做的话)将考虑如何将其应收帐款流程数字化和自动化，以便与采购流程完全集成，例如发票审批、供应商数据审查、订单匹配等。
这个想法是为了实现100%自动化的流程，没有错误和异常处理——基本上是用所谓的无接触流程进行采购。这将允许组织减少审批流程和支付发票所需的时间，消除超支，并避免税务、欺诈和监管应付账款风险。
SM:数字技术将在这种转变中扮演什么角色?组织应该通过这种转变来衡量哪些ROI元素?
DG:数字技术可以发挥的作用之一是帮助建立税收，并了解您的供应商基础的客户(KYC)战略。通常，当您查看ERP系统时，它们的供应商主文件并不是为此目的而构建的，因此您现在要求遗留系统做一些它们不是为此而构建的事情——它们不能收集某些业务所需的供应商文档，例如W-8受益人表格或根据OFAC和SDN列表进行检查。这是数字技术可以在战略转型中发挥巨大作用的一个领域。
另一个你会看到巨大变化的领域是银行和企业相互整合的方式。在开放银行标准之前，我们用这种相当老式的方式从客户那里获取和维护金融数据——搜集和上传各种文件，所有这些都要求公司登录多个不同的账户。随着一些新的解决方案的出现，许多麻烦将会消失，数字技术将对银行和企业之间的沟通方式产生重大影响。此外，还有第三方可以促进这种沟通，并提供额外的增值服务，无论是在支付领域、贷款领域还是其他领域。
XO:购买到支付(P2P)技术对于组织获得和维护AP和采购利益至关重要，这些利益是公司越来越多地寻求的更广泛的数字化转型的一部分。拥有自动化和无错误的P2P流程可以使您产生更大的节省，并更快、更准确地向供应商付款，但与此同时，它允许您执行现金管理策略，优化流动资金的使用并改善现金流。
量化上述所有因素将允许公司定义他们的投资回报率。要衡量的确切kpi将取决于个别公司的目标和情况，但最终结果肯定是任何组织的全面倡议。
SM: cpo和采购部如何看待这些应付账款方面的努力?采购能提供什么帮助?
XO:在P2P周期结束的整个过程中，采购过程一直在数字化和自动化，我相信目前这是cpo在支持AP和财务目标方面所能发挥的最重要的作用。收款人入职和沟通是传统采购和应付账款数字化工作之间的一个领域，应解决这一问题，以实现无接触处理，确保供应商合规并消除支付错误。
SM:中等规模公司的需求和目标与财富500强公司有什么不同?
DG:这里有很多不同。首先，大多数超过一定规模的公司——通常收入在5亿美元或10亿美元以上——都有一定的地理复杂性，显然，公司越大，复杂性就越高。像可口可乐这样的公司可能在全球160个国家开展业务。
另一个主要区别是法律实体的复杂性。你可能有一家制造公司，在全球拥有75或125个不同的法律实体，这就产生了很多问题。这就造成了公司内部交易、转让定价等问题。
从AP的角度来看，这些财富500强企业与中等市场之间的最大区别在于大公司拥有的信贷渠道。大公司不需要银行;他们可以自己进入资本市场。在中等市场的公司，情况就不一样了——他们没有那种渠道。
尽管这两类公司在这些方面有所不同，但也有相似之处。即使是一家市值5亿美元的公司，也会有成千上万的供应商需要支付。他们仍然有一个复杂的供应商生态系统，仍然有一个大公司将要拥有的类似的支出类别——他们购买商品，他们与合同制造商打交道，他们购买所有的专业服务，如电信和印刷。
然而，对于中端企业来说，应对大企业面临的这些挑战更加困难。在许多情况下，规模较小的企业仍在使用ERP系统(如果已经进行了几次收购，有时会使用多个ERP系统)来管理其应付账款流程。对于中端市场的公司来说，管理数千个供应商的入职、付款等是更加资源密集型的，而大公司可能有一个外部的共享服务组织，它依赖于这个组织来管理这种复杂性。
SM:任何企业转型中的一个常见障碍是阻碍采用新政策和流程的摩擦。财务和采购专业人员应该重点缓解哪些摩擦来源，技术解决方案如何在这方面提供帮助?
XO:主要的摩擦点主要是沟通不畅和对共同目标的分歧。双方之间的清晰沟通，并就P2P解决方案可以实现的目标达成一致，绝对是解决这个问题的第一步。
稍后，最好就AP功能中P2P解决方案的范围达成一致。这可能包括仅批准发票或一直到使用合规机制支持付款处理，例如确保发票内的供应商信息(包括银行信息)是准确的，甚至在高级情况下，允许早期付款和供应链融资功能。
DG:重要的是要记住，任何规模的公司都有30个、40个、50个或更多不同的购买到支付流程，适用于所有不同的子类别。如果你看一下公司的AP和ERP系统，你必须通过不同的审批和订购流程。无论你是通过伟创力(Flextronics)这样的合同制造商购买，还是购买一些基本商品，如钻头或车间润滑剂，所有这些东西都有不同的订购、审批和付款流程。
所以，问题是如何将其标准化，如何在当今世界赋予它某种亚马逊式的感觉?这些都是大问题，我认为这些是尝试采用新技术的一些障碍和复杂性。对于一个价值3亿美元的公司来说，这是事实，对于像这样的人来说也是如此IBM-他们都面临着同样的挑战。
SM:基于采用障碍的话题，在这方面受到特别关注的一个领域是早期付款。目前，提前付款对AP组织及其供应商的影响是什么?首席财务官和首席财务官如何鼓励持续采用?
DG:大约在2010年之前，企业很少有提前向供应商付款的选择。基本上，如果你不是一家大型投资级公司，不能为你的顶级供应商提供供应链融资，你的选择就仅限于使用p卡或使用某种即时付款折扣解决方案。
但自2010年以来，围绕提前支付的新功能，市场上出现了很多创新。我们已经看到，公司现在有了更多的选择，可以提前向供应商付款，要么是由银行支持，要么是由采购到付款的供应商及其金融合作伙伴支持。现在，公司有更多的机会提前向供应商付款。
然而，我们现在所处的状态仍然是非常分割的。供应商的采用非常有限;大多数这些网络类型的供应商计划的采用率在5%左右，这是相对较低的。10%被认为是最好的。大多数供应链金融项目仍然针对支出较大的大型供应商。
为了鼓励更多的人采用这些项目，首席财务官和首席财务官应该做更多的事情，让它们变得简单，对供应商有吸引力，这样他们就可以通过“一键付款”来接近消费者世界。另外，要让报价有吸引力，而不是信用卡利率或更高的价格。许多解决方案，特别是那些提供动态折扣或营运资金拍卖的解决方案，往往对供应商来说成本过高，而不是那些真正需要获得现金的供应商。随着AP技术公司最近向市场带来的一些创新，这种情况正在改变。
XO:从CPO的角度来看，加速发票支付审批过程的自动化流程是至关重要的。此外，与供应商就早期付款的好处和流程建立良好的沟通是开始采用的最佳方式。通常，这可能是广告工作的一部分，采购可以在P2P解决方案中开发。
这篇文章是代表…写的Tipalti由消费问题品牌工作室团队，而不是由消费问题编辑或分析团队。
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