在AS-A-Service经济中，业务职能越来越多地转向业务服务模型，以最大程度地提高其对企业的价值 - 既可以在功能中单独，又在整个功能上共同集体。这个应该特别是在采购和财务上实现。他们应该在支出管理（即从您的支出中获得最大收益（无论是内部还是外部），风险管理等等，都可以密不可分。
然而，这两个功能并没有那么优化，就像我在此中讨论的那样最近贴文，但是，如果采购将有助于财务，它需要指出财务可能在哪里破坏企业价值本身（通常是在不知不觉中）。我本来打算将此博客文章标题为“财务如何失败的采购”，但认为这可能太苛刻了。但是，问题是非常真实的。
那么，有多糟糕？好吧，我们目前有一个主动研究民意测万博体育下载app验借助ISM帮助采购组织为其摧毁最大价值的行动提供资金。如果您浏览下面的列表，您将了解这种未对准的规模以及我们为什么要收集这些数据。
但是为此，我们需要您的帮助！民意调查的简短版本仅需大约5-7分钟，基本上围绕着下面的问题，内容涉及哪些财务需要做什么。长版本大约需要15-20分钟，但让您进入赢得Apple Watch或10款Apple Matters Pro Monther订阅中的一个。
我将在下周提出临时结果ISM会议，我将在这个星期五拍摄数据的快照，需要一些良好的临时数据！因此，如果您是一名从业者，并且享受我们的内容，我想亲自呼吁您花5-7分钟来帮助该行业为变革而建立此案。如果您是提供商，我将非常感谢您是否可以将其传递给本周的任何从业者联系人。（向前这项研究链接。） 谢谢！
这是问题的问题……。
财务如何通过采购来减少未对准并为您的公司释放影响的价值？
请选择所有适用的那将对您的表现产生有利和有意义的影响。
- 不要以供应商健康和TCO为代价减少营运资金
- 超越项目理由的人数减少
- 提供更多资源以获得支出，合同和储蓄可见性（为了相互利益）
- 包括上游战略和规划活动的采购（并购，JVS，创新，税收效率，可变性等）
- 修复鼓励周末支出的“使用或拒绝”预算过程
- 建立更有效的采购参与/批准政策和流程
- 成为战略成本管理流程/实践的倡导者，推动者和领导者
- 帮助管理与内部支出相同的严谨性管理外部支出
- 提供内部审计师和控制器作为变更代理，以帮助采购
- 将采购视为真正的合作伙伴和利润中心，而不仅仅是另一个成本中心
- 不要尝试将总分类帐作为支出数据仓库
- 将A/P从付款效率重点转移到支出管理有效性重点
- 测量价值的采购超出购买成本降低（尤其是PPV）
- 帮助合法介入合同过程中，作为促成者和合作伙伴
- 帮助协调和优先考虑公司风险/合规活动，应将其连贯地带到供应基地
- 获取供应商主数据管理过程和为每个人都有效的策略
- 投资所需的供应风险管理能力以帮助保护业务
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