近几个月来，我们一直在与许多进行采购技术选择的人保持联系，以及经常为他们提供建议的顾问。好消息是:有很多活动——实际上比以往任何时候都多。而且，比以往任何时候都多的采购团队正在投入时间——通常是与AP和IT等其他利益相关者合作——以获得有关市场及其各种选择的情报，而不是在选择过程中草率下结论。
在许多情况下，这种深入的万博体育下载app研究在评估过程中倾向于不太知名的供应商(包括那些不在典型分析师比较范围内的供应商)——或者至少让他们有更好的机会展示自己的产品。这是应该的。人越多越好。“市场知情采购”意味着更好的采购结果。在这种情况下，采购本身是主要的利益相关者和可能的预算所有者，所以为什么不增加潜在的供应市场呢?
所以，你会认为采购部肯定会照章办事，对吗?错了。我的同事皮埃尔·米切尔一直在写具有讽刺意味的是采购本身并没有很好地执行战略采购，如果你还没有读过他关于采购集成ERP供应商的神话，这本书是必读的。
但是，这不仅仅是IT部门想要使用现有的单实例ERP解决方案。那是过去的美好时光。让我们以SAP为例，在Ariba被SAP收购之前，Ariba最大的抱怨就是SAP对首席信息官的“绕圈”策略——类似于麦肯锡对首席执行官的“绕圈”策略，当Ariba没有被选中从事高端咨询工作时——SAP高层领导会在一个盛大的活动中接待首席信息官，在他们耳边低语整合风险、供应商可行性等问题。然后他们甚至会提出“赠送”软件许可证(当然，每年20%的维护成本适用于零售座位许可证成本)。最优秀的竞争者从来没有机会。而且首席信息官从来没有完全计算过，包括将全年维护成本考虑在内的净现值计算。
然而，现在问题变得更加棘手了，因为Ariba现在可以使用SAP/Ariba端来解决自己的问题，并说“现在您拥有了两全一美的优势:一个可以窒息的喉咙和来自您安全可靠的ERP供应商的优秀SaaS应用程序!”但正如Pierre在他上面的文章中指出的那样，“采购技术提供商无法获得集成解决方案的卓越性。你可以成为一个伟大的“共同基金”(即控股公司)，但技术买家不想要共同基金;他们想要一个综合产品公司。如果他们平静地接受‘相信我——我是一个集成ERP供应商，在云上运行’的答案，那么他们就活该。”
尽管如此，对于CPO来说，获得Ariba(特别是如果it承担部分费用)、Fieldglass和Concur似乎比仅仅停留在SRM内部部署套件要好得多。因此，我们开始看到的是，一些cpo和其他职能高管，尤其是那些不那么老练的cpo，开始扮演CIO的旧角色，基本上支持一个绕过他们应该提倡的传统采购严格性的流程。不幸的是，这种试图缩短选择过程的做法从长远来看无助于采购，甚至对短期也没有帮助。
为什么不呢?这并不是因为Ariba(以及SAP更广泛的采购资产)不是一个很好的潜在候选名单——当交易(电子采购、电子发票、供应商门户、网络等)和战略(采购、支出分析、合同管理、供应商管理等)领域都在范围内时，Ariba通常是一个完整的交易的最终候选名单。你几乎必须邀请Ariba进行全套件或“迷你套件”(即P2P套件或Sourcing/CLM/SLM套件)评估。至少，它让市场竞争更激烈，谁不想省钱呢，对吧?
问题是，当Ariba和SAP玩高管影响力游戏(首席营销官、首席信息官、首席财务官、首席执行官)时，在正式的选拔过程中，这对任何人都没有帮助，而正式的选拔过程从根本上应该是采购主导的，并基于最佳实践。需要有一个司机在方向盘上选择汽车-收集数据，并根据输入的过程管理所有关键的参与者。
如果Ariba或SAP打高管赞助牌以获得优势或挤进选拔过程，我们建议:
- 如果一个非采购职能的高管是最后的四分位，那么CPO必须与CIO联合起来，并告诉SAP，试图绕过采购，以非竞争性的方式选择其最佳应用程序(Ariba、Fieldglass、Concur等)，这并不符合买方的最佳利益。见鬼，把财务团队也拉进来……事实上，首席财务官们也喜欢做这类事情。
- 鼓励Ariba/SAP以与其他候选人平等的地位参与甄选过程。这应该包括提交单独的投标而且基于更广泛的SAP关系的捆绑报价和期权(如果折扣是可能的)。让供应商展示他们最好的一面，但你是领舞的人，而不是供应商。
- 建议Ariba和SAP证明了与ERP的整合优势/差异化点作为标准选拔过程的一部分．要求提供三个可靠的参考资料，以证明您所需要的集成已经在其他地方得到了很好的验证，并且比其他集成具有明显的优势。对于如此庞大的可靠提供者来说，这当然是一个合理的要求。
- 将Ariba的执行牌转回，并建议它有一段时间(例如，48小时或一周)来提供真正的“最佳和最终”定价，以缩短更广泛的集团考虑。虽然这是采购选择的灰色地带，但如果与SAP有战略关系，这将有机会提供一个真正具有高度侵略性的报价。但是，除非采购部门已经对Ariba和SAP的技术进行了评估，否则不应使用此选项。采购(和财务)应该经常进行技术支出净现值计算所有费用和成本，包括实现/配置、SaaS订阅和供应商费用。
- 最重要的是，如果你必须把它归结为一个建议……运行大型的采购事件，有竞争力地运行它，并巧妙地运行它(即，不要使用赢家通吃的方法)．你会省下一大笔钱，最重要的是，为这项工作找到合适的工具。确保包括转换成本、风险因素和其他可能有利于现有企业的因素，但要建立一个平衡的采购记分卡，公平、透明和严格地运行活动。采购会为任何其他主要的战略采购活动做这件事，还有什么比获得正确的技术来支持像采购这样的10倍投资回报率的利润中心更具有战略意义的呢?
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