我们曾经听过一个笑话(尽管是来自采购部门的一个客户)，问了这样一个问题:人们应该去哪里赴死或葬送自己的职业生涯?你猜对了，那句妙语是:“试试采购吧!”我们都可以自嘲，但金钱比幽默更能说明问题——即使老笑话很难改掉。在过去的十年中，采购部门总共在软件、采购转型项目和第三方服务上花费了数十亿美元，试图推动更好、更有效的结果。他们是在一个快速变化的环境中完成的，正如功能所期望的那样。考虑到所有正在进行的采购活动都必须随着公司战略的发展而调整:
- 税收优惠待遇——不仅基于总部的位置，而且基于转移定价，建立具体的采购/供应链“公司”和相关举措
- 全球化——不仅仅是需求，还有供应(不同地区的需求和期望不同)
- 与A/P和P2P相关联的营运资本管理策略，以及建立堡垒般的资产负债表(作为2000年全球优先事项)，与必须更有效地管理供应链风险并存
- 全面成本管理-包括所有关键利益相关者的投入和直接/间接成本
- 服从——是的，可怕的“C”字!监管机构的长时间工作从未远离供应链和第三方管理活动
大多数采购组织(以及今天的领导者)至多准备处理其中的几个领域。但很少有人围绕与企业互动的意义建立了人才核心，以协调这些努力，并将其映射到企业战略，以及针对额外的内部约束优化客户和供应链业务需求。在接下来的一系列关于消费问题的文章中(以及一篇我们将在这个秋天摘录并突出的客座论文)德勤)，我们将探讨为什么采购很难填补人才缺口，以及为什么旧的战略单独部署时会出现不足。穿上防弹衣。完善你在LinkedIn上的个人资料。我们承诺，我们所分享的将在管理层面上可行，也将在个人职业生涯中有所进步。请继续关注!
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