这是由乔希·皮切尔(Josh Peacher)主持的两部分嘉宾系列节目的第二部分哈克特集团．对于第1部分，单击在这里．
在第一部分中，我们重点讨论了优化组织需求规划过程的四个基本设计考虑因素。这些因素是:
1）使用时间序列预测和例外管理来驱动基础预测。
为你的业务选择合适的软件工具。
3)确定一套核心指标和kpi，以帮助识别机会和推动责任。
4)有效利用外部信息，做出更准确的预测。
这些设计考虑因素是自然界的，有效地解决每个都将确保您的组织的需求计划流程具有实心基础。但是，要真正将针头移动到世界级的性能，必须应用一组更高级的考虑因素。
5)制定一致的需求计划。
正式的需求计划进程应结束，整个组织理解和可以与之交谈。这并不一定意味着必须达到“单数”预测，因为这可能是非常困难的并且导致整整的不同问题。但是，组织应该看一个对齐放数字并准备好与差距交谈并管理差距。共识需求计划对话的主要参与者包括销售和账户团队，金融，供应计划和需求规划。这些组中的每组都将带来不同的视角和一系列信息，以讨论导致更新的最终需求计划。
6）确定正确的细节水平。
当定义适当的预测细节级别时，领先的公司会在业务的重要性和过程的复杂性之间取得平衡。下图定义了一套一般的指导方针，以便根据情况确定适当的预测细节水平。一般的经验法则是，项目集对业务越重要和复杂，所需的细节和严密性级别就越高。
7)确保充足的资源。
正如我在第一部分中提到的，需求规划通常是供应链规划中被忽视的元素。这通常会导致组织资源分配不足。需求规划是一个艰巨的过程，需要高度的奉献和关注。很多时候，我看到一些组织没有意识到这一点，让他们的需求计划团队没有足够的时间来有效地执行。其结果是预测不准确，需求信号在系统中缓慢传递，以及更高的换手率。以下是一些简单的经验法则，可以确保你的组织不会落入这个陷阱:
- 安装专门的需求规划分析师。这将确保需求规划者专注于增值活动，并掌握正确的信息来做出明智的决定。
- 确保您的需求规划人员不穿太多的组织帽。这是一个奇怪的现象，但需求规划者通常最终承担了他们工作范围之外的责任，而不是对他们的核心功能至关重要。解读这一点的最佳方式只是为了简单地问他们他们的痛点。相信我......他们会告诉你的！
- 了解哪些部分对业务来说是最关键和最复杂的，并将它们分布到需求规划资源中。理想情况下，你的每一个需求规划者都将有需求责任组合，这些需求责任平均分布在上图的四个象限中。
8）定义您的组织流程模型。
我经常看到组织在混乱的环境中运行，因为他们缺乏需求规划周期的定义过程和节奏。你可能相信你有一个适当的过程，但是你能说清楚它是什么吗?您组织中的需求规划资源能否定义组成流程的事件日历?很多时候，人们认为的过程实际上是浮动的部落知识，往往取决于你在组织中询问谁。没有定义良好的过程，就很难让其他人负责，整体性能也会受到影响。一个最优的过程必须为每个组织定义基于其独特的变量和约束的集合。然而，下面是一组可以在大多数领先的公司流程中找到的月度活动。
- 准备数据-清理和收集需求规划过程所需的所有数据(内部和外部)
- 生成初始预测 - 手动生成基本统计预测和管理异常SKU
- 合并市场情报 - 与贸易伙伴和外部联系人合作，将定量和定性数据纳入预测（例如，POS数据，客户预测，促销日历，提出购买）
- 协调一致会议-与销售和财务会面，协调自下而上的财务和销售预测
- 完善和发布最终预测-在发送到ERP之前对预测进行最终调整
- 监控性能 - 对大异常的监控预测并诊断误差的根本原因
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