我在开一个研讨会证明你的采购价值下周将在迪拜举行，12月也将在伦敦举行，作为Tejari和BravoSolution真实世界采购系列。在最近为这次会议做准备的过程中，我思考了一些常用的采购关键绩效指标，以及它们是否真的有用。这些指标通常用于内部报告，或在跨组织基准测试时用作比较指标。所以问题是这样的，我们很想从读者那里得到一些看法。
你认为常用的最无用的——或者实际上是最有害的——衡量标准是什么？这可能包括适得其反的个人kpi或目标，或未能实现目标的部门例子。在接下来的几周里，我们将介绍一些我们“最喜欢的”(如果这个词是正确的)，因为我们接近伦敦研讨会。
所以我们的第一个候选人是每百万英镑第三方支出的供应商数量”。这通常被用作跨组织的基准，看看我们的组织与同行或竞争对手的表现如何。或者它可以是一个更关注内部的KPI，当它很可能与减少数量有关时，因此基本上是关于减少使用的供应商数量。
无论是作为基准还是用于内部目的，两者都充满了问题。最基本的一点是，每个组织都是不同的，采购的目标肯定是要有适当的特定组织的供应商数量。这个数字不一定比我们现在的少(甚至更多)。如果你选择的是非常相似的公司，那么跨组织的比较甚至只有模糊的相关性，但即使在这里，这个指标也不能真正回答这个适当性的问题。
两家公司可能各自有1亿英镑的收入。一家有100家供应商，另一家有5000家。我们可能会直觉地觉得5000个很多，但同样地，100个听起来很低。但这一数字会因一些因素而有所不同，比如是否采取了捆绑外包战略——也许一家公司将所有的临时劳动力支出都交给了一家msp类型的供应商，并对整个业务的所有设施管理进行了单一的TFM交易。另一个则不然。谁能说谁是对的，谁是错的?但每家公司的KPI都有很大不同。
另一个例子是，汽车公司在过去几年里减少了大量的供应商，现在我们看到了像大众最近停产这样的案例，原因是过度依赖少数供应商。事实上，在任何你想要命名的消费类别中，如果我们想要定义它们，都有一些棘手的问题需要面对最优供应商数量。
现在，如果你对整个支出或某个类别进行了适当的分析，合乎逻辑地认定你有太多的供应商，解释原因，并计划一个结构化的、经过深思熟虑的削减计划，那就没问题。你可以使用度规。但我们很少看到这种情况发生——它往往是“我们想要减少供应商”或“我们需要平均每100万英镑有一个供应商，而不是每1000英镑有一个供应商”。这可能是正确的一步——但你需要明白为什么，以及你将如何实现它。
减少供应商数量的努力也在一定程度上导致了一些误入歧途的“尾部支出管理”策略，无论是买方还是解决方案提供商(例如，Xchanging作为采购解决方案力量的消亡)。我知道一家大公司，所有的小型营销服务提供商都必须通过中介，这似乎对任何人都没有任何好处或附加价值，除了让CPO说他们减少了供应商数量。
所以我们有了它——一个真正垃圾的KPI。稍后我们将带来更多精彩内容。
当然，这里之前提到过，但肯定是“采购成本占营业额/支出/员工成本的百分比”。
在各种形式下，我看到采购的“领先”基准测试人员使用这种方法，我真的看不出它有什么相关性。人们的假设似乎是“最佳做法”是把这个数字保持在低水平，但按照这个标准，根本不设立采购部永远是最佳做法的答案。即使不是，那么你如何将一个主要购买大型资本项目或设备的组织(比如石油和天然气公司或航空公司)与另一个拥有数百个小规模项目的组织进行比较呢?胡说!
这也有点老套，但可以肯定的是，“储蓄vs.预算”作为衡量标准也是相当垃圾的。它要么说你的预算制定过程很糟糕，要么让采购部门的任务几乎不可能完成。
我也讨厌“每订单成本”(部门成本/no。POs)。当然，重要的是额外订单的边际成本。
我不确定为什么这有什么关系——边缘或其他。如果将获得一份主要IT开发合同的成本与申请文具的成本进行比较，我肯定会担心。
我曾经在伦敦的一个地方政府工作过，它把Visa卡的发行数量作为一个“良好指标”来跟踪——就好像仅仅发行一张购物卡就意味着用它购买的东西会a)有用b)物有所值。
“下单所需时间”
(注意:不是“结束订单的时间”或“请求人在他们想要的时候得到他们想要的东西”)
由于最低价格政策而不是物有所值的选择而导致的年度预算支出的减少……如果这可以很容易地跟踪和衡量?
一旦这个标题得到明确的答案，英国国家医疗服务体系(NHS)就会想要使用它