采购转型——人往往是解决方案，而不是问题

(以下是伊恩·乔治博士采购转型系列文章的第二部分。Ian是Agile Partners的高级合伙人和实践顾问，有工程背景，在过去的20年里一直从事采购工作。他曾在宝马集团和飞利浦电子担任高级职务，在全球组织和领导力发展方面工作)。

当专注于下一组改进时，很容易忘记我们仍然有一个现有的情况需要管理。因此，给已经有全职工作的员工带来更多挑战，感觉就像用无穷无尽的汽油扑灭燃烧的平台。虽然当务之急是改变过程，但这也必须与通过学习新技能来实现个人发展的敏锐关注相平衡，发展吸收新知识的能力，运用更微妙的人际交往能力，使工作人员能够在不依赖行政命令的情况下影响和改变方法和行为。

为了使个人培训方面的投资合理化，这些新能力需要让人们看到在工作场所产生的影响。把某人从一个环境中拉出来，给他们一个转变的体验，然后把他们放回到同样的环境中，并不能带来所需的改变。人的发展需要与进程的发展以及围绕进程的附属品相联系。这样，人们就可以回到不同的环境中，对他们提出合理的要求，要求他们做出不同的表现。

为支持上述要求，需要实施一个稳健且深思熟虑的绩效衡量体系。正如Eli Goldratt曾经说过的，“如果你用一种不合逻辑的方式来衡量我，不要对我的行为感到惊讶。”绩效衡量会驱动人们的思维方式，从而影响人们的行为。从业务优先事项开始，并将其级联到个人目标并不是什么新鲜事，但在大多数组织中，它仍然做得非常糟糕（如果有的话）。

“节约”并不是提高采购声誉的答案。恰恰相反。然而，这是一个将永远存在的先决条件。需要用其他性能指标来加强它，以证明该功能可以做出的贡献的广度和深度。当高管意识到这可能意味着什么时，旅程就可以真正开始了，因为他们利用了他们没有意识到自己拥有的这一未开发的资源。

“足够好”可能听起来像一个油腔滑调的声明，有点失败主义，但它可能是目前最实用的建议。对于其服务的职能和组织而言，成为世界级企业往往都走得太远。虽然知道这一点很有用，但它应该是未来的目标，而不是今年的目标。现在的当务之急是"适应目标"

这意味着每次都能非常好地满足期望，同时突破界限，展示“下一个最好的”可能是什么样子。需求只会变得越来越艰难，因此“足够好”是一个不断变化的目标，需要更加巧妙的创新来维持和增加2014年及以后的采购贡献。