出于种种原因，我最近一直在思考“采购转型”。这是一个我们看到越来越多地使用的表达方式——它并不新鲜，但它似乎正在聚集速度和注意力。例如，如果你谷歌它，你会得到357万个结果!其中大部分似乎来自管理咨询公司，不过我承认我并没有看全部的选择。
不，我说的是"转变"!
还有一篇深思熟虑的文章(一如既往)大卫·阿特金森在当前的供应管理中，看看为什么转型往往无法实现。但在我们进入这些辩论之前，有两个基本问题似乎是:
1.采购转型到底意味着什么?
2.它是否具有实质性的意义(如“类别管理”)，还是纯粹的术语或废话?
第一步是定义它。谷歌又来拯救了。这是我们发现的一个:
“…从根本上改变能力以提高成就或结果的项目。”
但这是正确的吗?因为改变能力改善和实际不一样吗实现在最终结果方面的改善，这(我建议)似乎是转型的核心方面。上面的定义将涵盖这样的情况:我可能有一个更有能力的团队，但由于利益相关者环境和缺乏良好的数据，我们没有提供更好的结果。那不可能是变换。
这个怎么样，从德纳里峰集团：
“全面改进采购业务的所有方面，以改善结果和长期可持续性”。
也许更好，但仍然……我是否必须改善采购操作的所有方面?每一个?这似乎有点太费劲了。难道“改善”不是我们一直在做的事吗?感觉转型需要有更多的改变或某种程度上的紧迫性。这是另一家咨询公司，Nitor．
“一个文化转变:通过可扩展的基础设施来改变一个组织在获取供应商、商品和服务方面的行为，以确保最大价值”。
也许越来越近了?尽管我想知道“可扩展的基础设施”这一点是否非常基本，以至于需要在一句话的定义中。
那么，在我们讨论第二个问题，以及变换是否真的是一个重要的话题之前，还有更多关于定义的想法吗?
对我来说，采购转型将导致采购职能的绩效(和观念)发生阶梯式的变化。
成本转换是考虑总成本，并完全改变你看待它的方式。专注于结果。我们希望英美员工之间的会议非常成功。使用电话会议、视频会议、Skype等而不是乘飞机将是一种成本转变。是的，这通常也意味着冗余。
对我来说，采购转型必须是整个组织采购过程中的一个步骤变化。任何仅仅专注于改变采购团队及其活动的计划都永远不会实现大多数组织对这种改变计划的目标。正如大卫所说，这是关于心态的改变——对我来说，至关重要的是，这也包括采购职能的利益相关者的心态。
也许有点矫情，但采购转型只有在常规使用“我们”而不是“我们和他们”时才能成功。
我把话说完....
尤里卡!
“转换”=冗余
“采购转型”在商业用途上显然是为了唤起某种毛毛虫变成蝴蝶的性质，显然有些人觉得它足够有说服力，否则就不会使用它，我猜。如上所述，尽管它最终是不可靠的，因为它谈论的是能力而不是功效。
有点像另一个经典的吹捧词:“庆祝我们的多样性”——召唤类似于理事会门厅里那些繁忙而精心设计的多样化公园的大型画作中的一幅——就像一个停止的时钟，至少时不时地代表世界上某个实际的公园，但不能依赖于它作为准确的指南。
“Transformation”就其本质而言应该不仅仅是一种改变——改变某物意味着把某物变成蓝色，把它变成绿色——同样的东西，但颜色不同。
改造某物当然意味着从根本上改变某件物品，使其变成完全新的东西，通常与原来的物品无法识别，尽管它可能仍然保留一些核心元素——所以在采购中，这些核心元素可能是人。
我参与了许多转型项目——通常是作为一个注定要转型的人。因此，通常情况下，在所谓的转型发生的两年内，组织又回到了原来的做法，把所谓的根本性改进留在了某人的绘图板上
我坚信，我们需要拥抱新技术和新实践，帮助采购实现其最基本的作用——为我们的利益相关者提供一个质量正确的供应基地，在正确的时间以最佳的总成本交付给组织。
想想这个。一个吸毒者离开了海洛因，被放置美沙酮，仍然是一个吸毒者——改变了，但没有转变。吸毒者今天服用海洛因，第二天就完全戒毒，不依赖海洛因或任何其他药物，这是真正的“转变”——如果你认为我在说废话，我知道这已经发生了!
因此，我们现有的所有工具、新流程(5 6 7 8 10步方法)，以及未来将设计和引入的新流程，我确信，将为采购开展业务的方式带来巨大变化——但真正“改变”我们所扮演的角色的是什么?
我们在采购方面经历了很多变化，但我还没有看到任何“转变”的东西，所以我怀疑采购中是否有真正的“转变”。
唤醒
领导了一些改进、演变和转变。我把“转型”留给整个组织范围的变革。也就是说，不仅要改进采购职能，还要审查组织与供应商之间的整体关系。对于采购部门来说，这应该是个好消息，因为这往往会澄清和重视买家的角色。但在实践中，组织是否将现有的采购团队视为解决方案的一部分，还是问题的一部分?
我并不以简洁著称，所以我不会尝试用一句话来定义。然而，我不同意Ian的上述观点。“转型”或“步骤变化”，虽然是可怕的被过度使用的术语，但却是任何业务流程演变的必要组成部分，我认为，所有组织都应该以5-10年为一个周期来审视它。
虽然这并不像我们想要的那样快速或直接，但在采购的20多年里，我们的角色已经明显“转变”，几乎与我刚入职时完全不一样了。技术推动了其中的一些(电子拍卖和ERP系统，支出分析，市场数据的可用性，p卡……)，立法发生了变化(OJEU, Sarbox，贿赂法案……)，组织结构发生了变化(外包和共享服务，集中/分散……)，市场发生了变化(全球化，新媒体，东欧，南美和亚洲强国……)，甚至新鲜的思维(SRM，精益/6西格玛……)都促成了这一点。因此，我认为你不能说“采购组织不需要经常变革”——如果他们不这样做，那么世界就会把他们抛在后面。
在许多方面，持续改进是我们应对即时变化的方式，但在任何组织中，都有一个点适用于收益递减规律，为了保持领先于竞争对手(或供应市场)，需要进行更彻底的变革。这样的“转型”计划并不总是有效，我经历过，甚至领导过一些没有成功的计划，但采购部门的角色发生了如此大的变化，这一事实告诉我，很多人都成功了。
不得不经历“转变”并不一定意味着你“从根本上犯了错误”，这可能只是意味着你需要对别人正在做的事情做出回应，或者领先一步，而在现有机构的当前限制(技术、技能或组织)下，你无法实现这一点。
“采购转换”的意义在于采购从订单转换到实际功能。其他用途只是b，因为我们做得更好。
我同意Ian的评论，改变是采购部门每个人工作的核心部分，尽管在我的经验中，这通常集中在改变他们负责的类别领域——即关于“一线”改变。
对于采购部门本身来说，改变需要以某种形式投入专门的资源。类别管理已经存在了几十年，但直到现在，经济衰退真正袭来，组织(尤其是公共部门)才开始认真对待它，通常是通过具体的转型计划。那么这个定义如何?
采购转型是一个具有明确愿景的结构化计划，旨在引入和嵌入专业实践中的卓越品质，以帮助更广泛的组织通过与供应商的合同实现更大的价值。
我知道这可能有点行话，但是，嘿，这就是我的工作!!
转换只是一个显著的变化。这并不一定意味着更好。当在“采购转型”中使用该术语时，它是否意味着使用该术语的组织要么(i)试图以快速的速度赶上良好实践，要么(ii)正在做以前从未做过的事情……这只有事后才会显示它们是否比好或不是.....
在我看来，采购组织不应该经常转型。如果是这样，那就意味着他们在某些本质上是错误的。
另一方面，让事情变得更好，应该是大多数采购人员工作的核心部分，而不是一些主动行动。David A的文章中强调的一些问题太常见了，我们的专业工具包应该包括避免这些问题的方法。
采购转换，就像任何其他术语一样，仅仅意味着我们想要它意味着什么。
愤世嫉俗者?莫伊吗?