(我们很高兴在Ian George博士的采购转型系列中有另一篇文章。伊恩是敏捷的合作伙伴,有工程背景，过去20年从事采购工作。他的博士学位详细研究了采购转型项目)。
当高级管理团队认可您的采购转型计划提案时，该提案并不构成对您打算如何实现该计划的赞助或支持。通常来自管理团队的信号是，他们想要利益，但没有真正考虑将这些利益交付给他们的方式。这并不意味着他们愚蠢，只是因为他们非常忙，同时专注于大量的问题，而所有这些问题都可能对企业的性能产生同样重要的影响。
有时你的赞助人会默认出现，你的直接经理或高级利益相关者，他们对你能为他们做什么有强烈的兴趣。如果可以，选择是最好的选择。
尽管资深人士可能愿意充当赞助人，但令人惊讶的是，许多人并不完全了解他们所承诺的是什么。每个角色对于组织、参与者和现有文化都是独一无二的。因此，这一作用需要围绕需要克服的关键挑战进行谈判，并仔细制定框架。
许多赞助商认为他们的角色是提供专业知识并告诉团队该做什么。相反，他们在项目中的角色应该作为团队的良心，确保尽职尽责和工作稳健。为此，拥有一个对采购知之甚少、但对组织及其人员了解甚多的赞助商通常是有利的。
但是，这不仅仅是他们能为你做什么。这也是关于你需要做什么为他们让他们对你的目标保持兴趣和参与。这意味着给他们提供弹药和保护，这样他们就不会因为你的不作为而暴露。尽管这可能意味着依赖，但目的是创建专注于追求和交付目标的依赖。T
有时你需要依靠你的赞助商来支持你，但这需要谨慎地做，永远不要把它看作是当事情变得有点困难时的拐杖。请记住，他们关注你，既是为了确保项目的成功，也是为了你的领导力。最后，你需要考虑如何让赞助商看起来不错。当他们意识到这一点时，他们更有可能采取同样的行动，而不是让所有人都知道他们不得不再次拯救你。
获得一个良好的赞助者将增加该方案的潜在成功，并开辟一个新的个人网络，随时准备以宝贵的咨询意见和授权行动予以支持。最终目标是实现这个计划。然而，可以在未来活动中进行的学习将建立你自己的能力，并加强组织的表现。
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