这赞助的文章来自马克Elkington,资深管理顾问杂耍表演商业服务有限公司。
当IT项目出错他们可以威胁公司的生存。在最糟糕的情况下,组织可以发现自己卷入耗时和昂贵的法律诉讼,寻求回归他们的IT服务提供商。例如,与国家电网2018年,Wipro解决争端后八年的官司,不需要他们付75美元。赫兹和埃森哲咨询公司还没有解决他们的纠纷web服务,始于2016年,当赫兹开始诉讼控告32美元。
有什么陷阱,大部分附加值在哪里?这是我们的十大技巧如何谈判成功服务合同:
- 设定一个明确的谈判策略:修复一个谈判策略和内部同意这是至关重要的第一个合同谈判会议前与供应商发生。这应包括谈判目标、时间表、内部领导,升级点,治理和决策阶段。
- 精心准备第一次会议:第一次会议定下了基调。供应商必须感知你知识渊博,权威、有组织和业务谈判的明确授权。
- 确认范围:工作范围的广度和深度将进化在谈判和签约后。在谈判期间变化应该仔细追踪使定价的挑战进行评估。商业模式在合同中必须灵活定价和单元,以便适应范围变更没有重新谈判。
- 分离出商务谈判:商务谈判应该分开谈判服务和产品化需求。他们是完全不同的参与者而言,当事人的目标、结果和过程应如何管理。服务和产品化需求同比的重点是相互理解和文档需求,或同意增强双方的知识服务专家之间的管理。商务谈判不可避免地需要给予和获得,并不是每一个决定将是互惠互利的。
- 设置正确的步伐:运行过程过快会导致重要的细节如果不加以解决,或者只是部分解决。太多签署合同将于稍后通知的,在缺乏商业安慰条款,导致价格不同post-signing高达50%。运行过程过慢会导致缺乏重点,经常有太少的资源部署和问题讨论太久没有解决。
- 不要让供应商做所有的工作:很容易启动谈判进程与合同,供应商已经在货架上。这往往导致整个过程要花更长的时间,因为它并不代表所要求的客户,因为供应商已经更倾向于坚持他们的首次发行。创建和发布的第一份草稿合同供应商几乎都结出了果实。
- 关注过渡时间表:过渡时间表(包括附录)应该是最长的时间。这是一个成功的关键服务合同。良好的商业案例很容易被起草得计划细节和商业的保护不足。
- 与内部利益相关者:如果你不管理你的内部利益相关者,那么你的供应商!定期,诚实,更新内部利益相关者,包括面对面的时间与利益相关者,高级是至关重要的。如何进步应该达成协议和供应商沟通策略决定。这样供应商不能“分而治之”。
- 明确团队角色:角色的谈判团队应该清楚地理解和坚持。内部辩论应该关起门来进行的。听一个内部辩论发生在谈判桌上会给另一方的优势通过暴露的弱点所在。团队中的一个人应该给领袖的角色,这是很重要的,如果那个人不是团队中最资深的人,仍然是受人尊敬的领袖作用。
- 管理风险:在谈判的过程中不同的风险被识别,必须记录。有些会减轻起草过程中通过与供应商的协议。不是商业上可接受的供应商来减轻这些,重要的是,他们被认为是在签署合同之前。如果有必要,他们可能需要通过内部治理过程确认可以接受。处理内部审计和其他管理机构在谈判将使这最后阶段更容易。
相当多的时间和精力花费培训采购人员协商,但是更少的时间致力于装备这些人运行大型多级谈判几个月而不是几周。上面的许多点,尽管专注于IT服务合同,同样适用于服务合同以外的地区。
寻找快乐!
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