我承认——当他们停止提供院士折扣时，我就停止订阅CPO Agenda (CIPS对《哈佛商业评论》的回应)。这很遗憾，因为我通常每期至少能找到一篇有趣的文章。
我刚看完这篇文章供应商关系管理(“构建SRM的案例”)由马克·韦伯撰写未来的采购乔纳森·休斯有利的合作伙伴(不要和卓越的采购大师乔恩•休斯(Jon Hughes)搞混了，他也是《未来采购》(Future Purchasing)的创始人。)在我看来，未来采购一直是这一领域的思想领袖，这为开发一个成功的SRM计划提供了一个有趣的视角，特别是如何使业务案例和获得所需的资源，以使其发生。
它是基于一项调查，因此我怀疑它有点自我选择;参与者显然是那些从SRM计划中获得价值的组织。我自己的经验是，许多组织要么仍然不相信SRM的价值，要么已经在SRM做了尝试(可能有些不太热心)，然后很快就放弃了。所以很高兴听到一些成功的故事。这里有一些有用的想法;例如，我喜欢为SRM储蓄设定一个明确目标的想法;正如文章所说，
“考虑为合同结束后的节省设定一个目标，每人节省1%
组织。这产生了ROI>100:1，并增加了专用SMR资源
从2号到23号。”
我怀疑，这些项目之所以经常失败，是因为它们的目标太过模糊和空洞;“改善关系”或类似的说法。最终，来自两家公司的董事会成员享用了一顿愉快的午餐，并进行了交谈——仅此而已。设定目标和监控价值的实际交付必须是使SRM切实可行和合理的方法。
这在英国公共部门有非常有趣的应用(可能也适用于其他地方的政府合同)。随着我们进入财政紧缩时期，公共部门组织将需要削减成本现有的合同，其中一些是相当长期的，(PFI，外包等)，这不是简单地敲打供应商就能做到的;它需要一些巧妙的SRM技术才能成功。一些公共组织已经接受了这一点，但对许多人来说，这仍然是“太困难”的问题。
因此，就证明“采购”(广义上的采购)可以给组织带来的价值而言，这是一个我们仍有大量工作要做的领域;如果还没有，那就把它放在你2010年的优先清单上吧!
彼得·史密斯
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