伊恩·乔治博士谈采购转型-有能力的领导

(我们很高兴在Ian George博士的采购转型系列中有另一篇文章。伊恩是敏捷的合作伙伴,有工程背景，过去20年从事采购工作。他的博士学位详细研究了采购转型项目)。

这可能是不言而喻的，但要成为一名有效的领导者，你真的需要了解组织及其周围的环境。这不仅意味着如何完成工作的机制，还意味着如何实际完成工作的细微差别;该影响谁，什么能与组织产生共鸣，如何在不过河拆桥的情况下克服障碍。

挑战总是在于如何平衡完成任务的实际情况，以及确保你在做事情时让大多数人跟着你的更柔和、更微妙的挑战。请注意，我并不是建议把所有人都带在身边——那样只会给那些消极的少数人一个更加好斗的许可证。

优秀的领导者对他们想要的未来有一个清晰的蓝图，他们可以很好地表达出来，让其他人可以参与其中，他们可以描述其他人将会从成就中体验到的好处。当从他人的角度描述这些内容时，它们就会成为一种令人信服的催化剂，帮助你想象如何让他们成功。

领导能力取决于能否利用广泛的专门知识，推动议程的推进。成为一名采购专家只是我们所需要的一部分。领导者需要知道工作是如何完成的，以及如何改进工作的完成方式。这是两种截然不同但值得称赞的技能。这让我们有能力定义未来，并处理阻止大多数组织实现目标的所有混乱。

阐明一个引人注目的未来是一回事，但该组织还必须应对此时此地。这意味着要诊断当前的形势，说明少数关键的优先事项(默认情况下不会做什么)，然后建立一个在短期、中期和长期提供切实利益的战略。

今天的新领导人有6个月的时间来证明自己，幸运的话12个月。他们很少能得到更多。他们都经历过的主要障碍是，随着优先级的变化，目标不断变化，能力较弱的高级职位人员将下意识的反应强加给他们，而没有真正理解问题的本质或他们提出的解决方案的后果。在这一点上，坚定“做什么”和“如何做”变得很重要。

为什么主管领导?能力是技能、知识和经验的综合。我们可以学习技能，我们可以获得知识，但经验来自正确的中间如果发生了什么，并在之后反思它，以便下次改进。如果你不能领导自己，那你怎么能指望领导别人呢?领导力可以通过少数几个非常好的模型来定义，这些模型很容易学习，并且提供了深刻的见解。如果所有的年轻领导者都有这样的开始，而其他所有的人都有喘息的空间，可以不时地重新审视他们，那么历史表明，结果往往是惊人的，即使解决方案并不需要。