Ian George博士谈采购转型-策略发展

(我们很高兴在Ian George博士的采购转型系列中有另一篇文章。伊恩是敏捷合作伙伴，拥有一个工程背景，并在过去的20年里致力于采购。他的博士学位在采购转型计划中详细看了。

信仰往往认为只有一旦制定了战略就需要销往本组织。然而，良好的战略发展始于制定阶段，涉及最接近这些问题的人，谁会感受到提议的变化影响最大的影响。

通过尽早开始参与，他们不仅会觉得自己被倾听了，还会有时间发展自己的想法，并接受需要实现的现实。他们会有一种参与感。在高质量的争论中苦苦挣扎之前提出的建议总是比强加给毫无防备的听众的建议之后的情绪化的争论更可取。

采购策略需要形成为业务战略的子集，与本组织的规定目标紧密相连。在作为业务的一部分和潜在的部分之间存在细线。采购是其他职能的平等伙伴，扮演其部门在提供业务要求。它不应该发现自己被定位为其他人的服务提供商。这要求采购巧妙地筹集其能力，并确保其周围的人良好地了解它可以贡献的内容，而不是简单地在实现目标方面的作用。

一旦战略形成并签署，当我们从“做什么”转向“如何做”时，实施就成了首要关注的问题——这也需要一个战略。高级管理团队在业务战略上花费大量时间是很常见的，但实施往往留给较低级别的管理人员——他们没有同样充裕的时间。这意味着它经常得不到它所需要的照顾、资源或关注。当事情不可避免地开始出错，或进展明显放缓时，高级管理团队的反应可能是沮丧，甚至是公众的愤怒。这可能很快就会导致僵局或偏离最初的目的——策略被机会主义和救火取代，因为被动的自我保护力量超过了主动的意图。

随着变更开始发生，业务和实现策略的形成环境将发生变化。这意味着一个过程迭代战略演化需要进行与组织的发展及其目标仔细同步的。这也意味着该战略需要被视为指导而不是绝对的指导。对于许多人来说，这很困难，因为在高应力中，个体倾向于渴望结构和接下来的内容的可见性。绝大多数人（超过95％以上）与尚未完全形成的领土搬进境内斗争。

良好采购策略的本质是其对客户和供应商双方的情况不断变化的响应。如果采购可以展示其阅读情况并适当响应的能力，那么组织的其余部分更有可能依赖其关于危急情况的决策能力，即使是那些没有明显的解决方案或前进的解决方案。鉴于采购供应市场和供应商持有的情报的获取，似乎效果不大的原因是该功能不能成为本组织的眼睛和耳朵，为新兴转移或趋势提出预警，因此直接影响企业的发展。