伊恩·乔治博士谈采购转型——职能定位

(我们很高兴在Ian George博士的采购转型系列中有另一篇文章。伊恩是敏捷的合作伙伴他有工程背景，过去20年一直从事采购工作。他的博士学位详细研究了采购转型项目)。

在组织中工作的人有一个有趣的现象，那就是他们会根据职位和工作职责自动给对方定位。当我完成博士学位时，有人向我表示祝贺，他很惊讶你能获得专业购物方面的博士学位。

这些偏见可以帮助或(更有可能)阻碍采购作为一种战略业务功能的发展，而不是假定的必要开销。如果先入之见是负面的，那么采购部门就有责任以建设性的方式证明这些先入之见是错误的。

做好基础就是一个好的开始。如果预算不能得到满足，需求不能按时交付，那么就没有人会去听那些建议他们可以做得更多的职能了。为了让功能成为安全的帮手，它需要健壮的流程和有能力的人员。这意味着不断发展其核心竞争力，然后稳步前进，以利用新兴机遇。做好基本工作的优点会引起高级管理团队的注意。他们一生中的大部分时间都在倾听为什么事情没有完成，为什么有这么多问题。他们喜欢一致性和可靠性。

要实现对Procurement的战略和操作贡献的认可状态，需要一组反映业务需求的健壮的度量。采购部门经常犯的错误是报告其内部操作措施，如每个类别经理的支出或成熟度级别。很少有人关心这个行业。

他们真正关心的是它所产生的影响，以及有多少问题最终会出现在功能的门口。当Exec能够对他们所看到的东西产生共鸣时，他们就更有可能参与并赞助功能的开发。这意味着以高级管理团队的语言说话，并相应地采取行动。

采购业务的发展绝不能被视为该职能对业务其他部分权力的扩张。这是通向政治僵局的道路。相反，如果设想各种采购流程与其他利益相关方的采购流程无缝对接，从而制定并实现个人、团队、职能部门和企业的目标，则更有可能妨碍做出积极回应。

这种愿景的实现将建议将“采购”作为一种功能变成一组跨端到端企业交互的过程。这不仅需要采购的成熟，也需要组织的成熟。

然而，如果采购要成为公认的供应管理的领先能力，那么它就必须开始非常努力地思考如何向世界其他地区展示和推销自己。人们的认知和预期需要很长时间才能改变，而这些收益可能会被非常少的证据抹去。如果采购部要充分发挥其潜力，那么它将不得不非常努力地战斗，即使在困难似乎不可克服的时候也要继续前进。