继续“采购转型”的主题，我们很高兴邀请到Ian George博士的下一个系列，他是我们的高级合伙人和执业顾问敏捷的合作伙伴．在这篇文章中，他着眼于性能。
Eli Goldratt曾经说过:“如果你用不合逻辑的方式衡量我，请不要对我的行为感到惊讶。”世界上到处都是旨在推动结果而不是评估实际投入和产生结果的过程的影响的绩效衡量方法所带来的意外后果。对许多组织来说，绩效衡量是一个有问题的问题。不仅在企业内部创建能够准确反映客户需求和期望的度量标准是极其困难的，而且为了优化整个企业的成就，要平衡这些度量标准就更加困难了。
许多问题的根本原因是测量系统无法反映关键问题，以确保在不断变化的情况下做出适当和及时的反应。补救措施通常是确保客户和供应商在个人和组织层面上的持续接触。这很简单，但当这并不是测量系统存在的真正原因时，就很困难了。随着战略联盟和共同目标需求的发展，跨合作组织部署统一的测量系统变得越来越重要。这一点很少达到，因为衡量通常是内在的，以经济为导向，是惩罚和奖励的主要资源。
对战略结盟和共同目标的强调也提出了绩效需要衡量的问题，而不仅仅是结果。人们普遍认为，结果是过程性能和应用于它们的输入质量的结果。因此，需要存在一个平衡的度量组合，以支持对企业工作的理解，而不仅仅是交付的结果。在跨组织的层面上，这是极其困难的。在某些情况下，以客户为中心的供应链评审可能更适合作为一种识别改进机会的机制(而不是更通常的关注偏差和缺陷)。虽然不理想，但它们提供了现状的快照，而不是每月的金融交易历史和不再受影响的结果。这是一种基本的方法，但通常被认为是许多人可用的最实用的解决方案。绩效评估需要平衡会计对过去的评估要求和组织对未来发展的需求。
良好的绩效衡量以这样一种方式呈现输入、过程、系统和结果数据，可以在它们之间做出推断和关系，以支持基于当前和过去的绩效的竞争战略，同时专注于提供未来出现的机会。当你反思你的企业是使用数据来导航未来还是后悔过去失去的机会时，这总是一个很有说服力的故事。
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