伊恩·乔治博士谈采购转型-引起变化

(我们很高兴在Ian George博士的采购转型系列的最后一篇文章中发表。伊恩是敏捷的合作伙伴他有工程背景，过去20年一直从事采购工作。他的博士学位详细研究了采购转型项目)。

工程师们喜欢弄清楚从当前状态到未来状态需要改变什么，因此一切都是关于事物的。心理学家喜欢研究变化对人的影响，因此这一切都是关于人的。金融只是想知道这一切要花多少钱。尽管变化是商业文献中写得最多的主题之一(还有领导力)，但从实施的角度来看，它可能仍然是最不被理解的，因此在取得的结果方面仍然存在很大的变数。

改变不等于进步。通过创造其他问题来解决一个问题并不是一种商业策略，这是一种孤岛心态，最终导致许多组织(通常是曾经伟大的组织)的毁灭。如果需要更改，那么第一步是用反映涉众或其他客户需求的操作术语定义更改的目的。这包括“将要做什么”，以及对那些不了解战略制定过程的人同样重要的“为什么”需要做它。如果人们知道为什么某件事需要发生，即使他们不喜欢它，他们也更有可能不情愿地接受它的需要。领导者往往将这一领域视为自己的领域，但往往不善于通过对话的方式将信息传递到整个组织。

但是要改变什么呢?经过良好排练的过程是实施和维持变革的极其重要的驱动力。如果人们知道并能够应用这些变更过程，那么解决方案没有完全形成(它们很少形成)这一事实就会成为应用过程中需要应对的挑战的一部分。

管理者的任务通常是亲自带领组织经历变革过程，因此需要将这些方法作为个人技能集来学习。精益和六西格玛是关于如何做得好和不好的经典例子。改进不能被削减成一组机械地(或无意识地)使用的工具。好的变革领导者需要花时间去培养，他们会因为之前的错误而留下很多伤疤。通过MBA课程或四周的六西格玛黑带课程是没有捷径的。

绩效与过程密切相关，如果要避免不可预见后果的规律，就需要仔细思考。套用Eli Goldratt的话来说:“如果你用不合逻辑的方式衡量我，不要对我的行为感到惊讶。”在不断变化的环境中，措施需要包括投入、活动、产出和进展。我们需要知道我们现在在做什么，并能够预测随着时间的推移，表现将如何变化。这意味着以适当的方式使用性能度量。如果它们主要用于奖励或惩罚，那么人们就会作弊，数据也会被扭曲。如果它们被用来提供信息和支持更好的决策，那么人们就会更愿意与它们接触，接受好消息和坏消息。

任何变革计划的核心都是人(而不是组织)。这是大多数计划失败的地方。不是因为人民是失败者，而是因为他们在过渡期间没有得到有效的支持和管理。许多观点认为人是改变的唯一焦点。事实并非如此，如果要作出适当的决定并迅速取得进展，有许多因素需要以平衡的方式加以考虑。

最终，改变组织是领导团队的责任。在公司里工作的人几乎没有自我决定的机会，因此不应该为糟糕的表现承担不恰当的责任。尽管如此，他们经常是。