人均的采购计划,更多的问题和一些建议

在第1部分我们看的MBA学生提出的问题,我上个周末在我会话伯明翰大学。

外包公司的阵痛人均为例,我问为什么销售采购咨询及外包服务的一个组织并不善于做自己的采购。那篇文章看了我的第一个问题,“为什么采购没有以前人均面积集中吗?“实际上得出结论,这个明显的原因有可能是更好比似乎立即明显缺乏关注。

所以,集团的下一个问题是“改变”?为什么首席执行官确定采购现在是一个机会?

这是一个相当简单的。新的最高管理层决定,有金钱得救通过集中采购。鉴于公司的有些危险的财务状况,这并不令人惊讶,他认为潜在的壶从应用一些整合,采购黄金标准化和杠杆——基本”1.0采购“倡议,我们怀疑是首要任务。

次要利益可能会有一些可信度与投资者、分析师和媒体管理是否能证明他们正在对付一个明显的缺点,和提供一些快速赢得效益。

问题三是更为棘手的可能。“什么障碍可能在实现一个一个新的首席采购官找到采购转型计划”?

那些导致或者经过一个真正采购转型将知道它并不容易。首席执行官可能认为赶走了一些利用储蓄将是简单的,但即使这样不会。

要做的首先是谁?你需要一个CPO谁是真正有能力领导这个改变,一个强大的但很熟练的领导者可以在这个下放工作组织。人均几乎肯定会需要一个团队的顾问来实现这一点——也许从自己的资源,或者外部公司,无论是专家(比邻星、Efficio未来购买),或者大4,甚至民间战略(埃森哲咨询公司、麦肯锡等)。

不管它是否需要数据,这可能并不容易。不仅仅是花分析,但可能存在的P2P系统,因此数据差距,采购、合同管理…如果顾问进来,总有一些抵抗内部采购人员,也许最严重会有所有这些创业类型的后退一直运行”他们的“业务单位或合同,和不会容易采购的干扰。和供应商不会滚动,并提供大储蓄,即使有可能——这可能是由于之前缺乏关注。

我们的最后一个问题是——“可能她/他(CPO)开始?(建议三个或四个初始焦点领域)”。

实际上是相当艰难的保持营养均衡之间的短期和长期计划。的诱惑将向直接快赢了,把一切都唾手可得的利用和整合。但是如果你不也解决这些系统问题,得到需要的数据,并开始建立内部功能,那么这些直接的好处,即使实现了,可能不是很可持续。

我会找一些快赢了,毫无疑问,文具、标准,设施等,我也会看看将非常紧张、有序等类别的花费控制在专业服务,资本等。我很快会开发技术策略计划和劳动力/技能。把所有的“目标操作模式”是至关重要的内部采购的新方法的理解和接受,我学到的东西乔治•欧文斯主的采购转变。

事实上,我不知道谁CPO在人均。但是如果他们没有——或者迅速得到最高水平的人,然后我们将知道董事会不是真的想采购无论如何,无论发生。我从没见过一个成功的转换,或可持续令人印象深刻的采购功能,没有令人印象深刻的领导到位。所以我们看这一点尤其有兴趣。