为什么不人均投资采购?或许有充分的理由…

我们提到过在这里相当奇怪的情况的人——告诉投资者,它发现自己已是无用的在采购销售采购外包、技术和咨询服务。

上周末,我用这个作为一个案例研究在伯明翰大学的,我跑一个会话在采购战略的MBA课程。我与皇室婚礼和杯决赛但是有一个很好的组织ho实际上没有采购的主要专家,但选择了一个采购模块作为更广泛的MBA。不错的选择,人!

我问以下问题:

• 为什么采购不为人均此前一个侧重点呢?
• 现在发生了什么变化?
• 什么障碍可能在实现一个一个新的首席采购官找到采购转型计划呢?
• 也许她/他开始在哪里?(建议三个或四个初始焦点领域)

现在在思考这些问题的答案,在伯明翰的讨论后,我开始有一点同情比我最初人均。跟一个朋友谁知道市场,该公司加强这个。Q1,为什么没有人均采购重视,至少在公司层面?

好了,他们的商业模式已经赢得个人合同,成本的操作,并希望他们在允许再次赢得它。所以,每个人均“铅”必须迅速行动,行动完全为了降低成本(也许提高服务,尽管成本往往是关键驱动因素,我们怀疑)。

因此没有动力为公司开发中央采购专业知识,当然在早期成功的公司有很多,这可能只是似乎并不重要。行动的速度-现在仍然是关键对于那些高级人均损益表的人的责任。商业模式意味着会有很少的时间例如集中采购合同谈判是否适合每个合同的需要。记住每个合同都是不同的,所以它是可疑的协同作用会有多少的采购条款。

伯明翰的学生还指出,许多合同也相当劳动密集型(后台处理、呼叫中心),所以采购花,虽然意义重大,可能没有得到尽可能多的关注可能在某些行业可以占总成本的70%或更多。该组织还建议人均的采购咨询公司的人可能都忙着赚钱从客户专注于自己的业务费用。

当然,每个人均合同可能消失在三年(或其他合同段)当客户退出市场,这是另一个原因不要投资太多在“采购转型”,我们都知道需要一些时间。

最后,在大多数情况下,员工在转移到人均发生当一个外包主要是运营,该公司不太可能拿起在高级采购专业知识通过合同的方式获胜。

所以,如果人均已经开发了一个主要的采购能力,这将不可避免地中央,考虑到操作的生产合同,这可能成为一个昂贵的累赘,不使用或价值的一线操作业务单位。你可以想象一个目标和激励高管,试图让钱在他或她的个人合同,看到采购的东西只会减缓他们的努力,把障碍。

因此惊讶也许比它首次出现人均没有投入太多的建筑采购能力。让我们到其他问题,假设现在他们将将更多的注意力集中在话题。在第2部分中我们将回到。