一家全球食品公司让他们的企业规划与分析部门与同行一起对营运资本指标进行了基准测试。你知道的，我们如何与同行比较应付天数，库存，销售等。我们在前四分之一吗?如果你不在顶端，你的首席财务官很可能会当面说你占用了我可以使用的营运资金。”
不过,许多公司服用一个年代试图延长期限的守势者会发现自己陷入了灾难，发现自己在市场上的影响力并不像他们想象的那么大。他们可能认为自己是一个大买家，但发现自己只是供应商业务的一小部分。他们的供应商说滚吧。
因此，当越来越多的大公司采用供应链金融、动态折扣、pcard等方案时，任何大公司都很自然地会停下来关注。
这家食品巨头实施了一项SCF计划，并与一批供应商将期限延长至115天。通过延期，他们创造了2亿美元的营运资本收益。真正的好处在于与货运、广告代理、营销和IT供应商续约。
在我与他们全球采购主管的聊天中，他评论道:
我们花了一段时间才获得吸引力。我们与几百个供应商延长了合同期限，有25个供应商选择使用他们的供应链金融解决方案。我们资助的大多数人都选择自己资助自己。我们成功的一个领域是与早期支付供应商合作，他们获得了1% /10的报酬，因为我们能够延长他们的付款期限，让他们以Libor + 200的价格获得付款，而不是发票价值的1%折扣。
重要的教训
当被问及实施该解决方案的最大障碍时，它可以归结为一个简单的障碍和解决方案，即围绕拥有多个业务部门的付费供应商(有些已经选择加入，而其他部门尚未选择加入)。
我们必须在这里创建一个执行团队。这不是打开SAP的开关，然后说我们将用我们的供应商支付给这个供应商那么简单。我们需要做大量的工作来获取所有的采购地点，汇款地址映射到我们供应商的账户，有时这不是一个供应商的全部，这只是供应商业务的一部分，一个部门说他们会做，而另一个不做。我们和不同的供应商有不同的合同。这些事情变得很混乱，因为发票进来了，如果发票上没有附上采购订单，那么他们有时会根据错误的条款付款。我们与供应商有多个条款。
这里的教训是，供应商入驻比简单的信贷套利需要更多的时间，即我的融资成本比你的低。这样做需要尽早让你的A/P部门参与进来，因为可以保证他们的程序会因为SCF上的供应商子集而改变。这个变化，虽然看起来微不足道，但并不是。此外，就他们自己的kpi而言，A/P并没有从这个练习中获得直接的好处(记住，他们是由错误率、自动批准等驱动的)，所以要尽早并经常与他们合作，限制潜在的下游问题。
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