为什么每个CPO都是“首席执行官” - 但不是你正在考虑的首席执行官

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随着价值链来数字化，许多企业一直在努力采取战略方法制定数字商业策略，而不是将现有的业务策略转化为IT项目。组织地，许多人任命首席数字人员来管理这一数字转型。

但数字化只有一个兆元。它的双胞胎兄弟是外部化，这不仅仅是传统的外包，而是通过将供应市场的（越来越数字）的供应能力带入企业来类似地推动转型的能力。然后，您可以询问谁将最适合在本组织内履行首席外化官（“首席执行官”）的职能。

你可能会一点滚动你的眼睛，但为什么这对外部化官员的角色比首席数字人员的角色更少有效？这不是一个真正的首席执行官AG Lafley在十年前在P＆G的联系和发展方案中达到了什么，以向第三方开拓创新？因此，为什么不应该创新（和总成本，资产变异，增加的灵活性等）也可以在研发投资之外进行并策划并适用于所有投资？提示：答案是肯定的。

谁应该至少协调这样的第三方管理点？好吧，正如你可能怀疑的那样，我争辩说，首席采购官（CPO）应该是作为首席外化官的最佳职位。但这不是给出的。我记得十年前的写作，采购的作用应该是“利用全球市场的令人难以置信的力量，帮助公司向其客户和股东提供前所未有的价值。”然而，经常采购没有足够的影响，也没有组织“许可”，以推动这种更广泛的价值主张。

如果采购是作为首席外部化官员，它不得不与CDO和CIO一起工作，也必须与供应商和预算持有人在追求数字转型和“外部”转型时保持一致。这需要转向战略供应商管理，而不是只是采购，并且还要求采购实践在采购中内部宣传的内容（即，在采购中应用数字策略）。

我会在这个主题上写一些，但你觉得怎么样？您认为“首席执行官”是至关重要的，需要对此关键能力的问责制？如果是这样，您认为CPO是否能够在现在发生的情况下超越少数员工的这种地幔？我们很乐意听到下面的想法和评论。