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供应链风险管理(SCRM)在采购成为首要任务,组织失去数百万因为成本波动,供应中断,违规罚款和事件对组织造成破坏的品牌和声誉。
贿赂的政府官员、沙门氏菌菠菜和强迫劳动的供应链都可以导致brand-damaging标题可以组织成本数千万在品牌销售和几百上千万的伤害。虽然对于品牌声誉可能只是重要,成本波动和供应中断影响所有制造商。
事实上,在最新的2015年业务连续性的研究学院翻了一倍,供应链中断优先级相对于其他企业中断(48%的公司担心或非常担心)。大约四分之三的受访者表示,他们至少有一个中断,和相同数量缺乏完整的供应链的可见性。
在相同的研究中,有14%的供应链中断的损失(如自然灾害、罢工、火灾、等),成本超过€100万,而这些中断很容易上升到9的数字。例如,丰田的成本估计最近熊本地震近3亿美元。想象脱销的产品,年销售额1200万美元的两个月。200万美元的直接销售损失和长期品牌的伤害。
许多组织试图通过积分处理这个供应风险管理解决方案集中在供应链的可见性,企业社会责任或供应商管理,努力实现自顶向下”计划。“但通常是一个解决方案是什么,关键战略供应商审查一次“勾选”合规计划就是这样。供应链风险意味着管理整个供应链,不仅一级供应商。所有层、分销商、航空公司、港口、交通中心,仓库,延迟或中断可以任何地方。
风险管理,为正在进行的风险管理是必要的,从来没有得到实施,新的供应商加入,供应变化和供应链的变化,新的风险进入图片——未被发现的风险,除非风险管理是嵌入在所有关键采购活动,包括采购。重要的是要记住:
1。当你采购时,你真的改变你的供应链网络
很容易迷失在采购新的供应商的机制,而不是看到整个供应网络的影响。例如,您可能认为你是套期保值的双重采购,但如果这些供应商独家采购到相同的关键层2层3(或者4或5)或驻留在同一地理(想想泛滥平原)作为供应商的一个例子,你也基本上独家采购而没有意识到这一点。另一个例子是考虑元素如运输成本、加工成本(和相关的能力)和geography-specific风险成本考虑因素进入采购流程。
2。供应商风险仅仅是供应链风险的一个方面
当组织考虑供应采购流程中的风险,他们倾向于关注supplier-specific风险,而不是更广泛的供应风险,从项目的性质得到“继承”采购,他们来自的国家或流过,运输和处理的模式,物流中心(或任何地点的资产),知识产权的敏感性的项目和客户的特定需求的本质返回给你。
3所示。你的采购标准必须“保护”和风险必须考虑
如果您已经创建了一个“平衡计分卡”的采购需求超出成本(例如,交付、质量、灵活性、创新、可持续性、等等),恭喜你!现在的问题是你想在多大程度上保护那些对你来说最重要的性能指标。供应风险管理本质上是关于保护供应性能结果。根据什么最重要的是,这将推动风险类型和缓解方法需要考虑。
4所示。你需要成本的风险,在合同也得到它
一旦你有优先供应和供应商kpi,并分析了最大的风险威胁,这些kpi,你必须分析风险缓解的选项(例如,减少复杂性、预警探测、更快的恢复时间,金融保险,等等),然后估计是否你或你的供应商(或第三方)治疗和缓解这些风险成本最低,这样您就可以计划你的供应商谈判并适当地收缩。
5。你必须设计一个监控系统,是新员工培训的一部分
大多数采购专业人士明白,储蓄并不意识到在采购过程中,而是在执行过程中应计,自动化和破损安全监测的目标为所有利益相关者创造透明度。然而,同样的风险。除非你有一个方法来自动最重要的风险监测活动,并提供直接的透明度和提醒关键利益相关者,这样的成本监控会导致贫穷或没有监控和风险增加。这最终会过来咬你的财务状况。
换句话说,风险需要采购过程中根深蒂固。正确的流程,平台,这并不难做到。供应商应在识别阶段预审核在基本层面上,以确保财务状况稳定,团结地负责任就有人知道(这可以很容易地由CSR报告从第三方供应商的方式),而不是在任何否认政党或观察名单。自然灾害的风险,政治禁运、内乱或战争的地区也应确定不仅仅是整体,但具体映射到关键供应商的位置(例如,供应商工厂附近的火山的火环太平洋海岸线)。
然后,如果他们在认真考虑一个奖,详细问题可以问,可以执行记录检查,强制企业社会责任要求可以定义和风险监测和缓解过程评估和指定适当的水平的风险。和一个奖项的时候,定期检查,强制性的计划和进展报告,定期的性能指标和使用供应商门户可以坚持的奖。通过适当的程序和流程,所有上述可以得到解决和组织致力于维护指标和品牌是重要的组织。
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