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每年，成百上千的采购组织都会进行某种类型的基准测试，将其置于成熟度曲线或2/2图表上。这些工作的质量和结果差异很大，这既取决于谁在进行基准测试，当然也取决于提供这些工作的数据的质量。
大多数尝试这样做的公司会考虑诸如节省度量、交易遵从性、采购价值对业务的贡献、采购订单或发票批准周期时间等方面的问题。这些类型的参数中有许多是永恒且有价值的。但单独来看，它们往往无法捕捉到采购对业务的总体贡献是如何变化的。
这很重要。纵观其历史，采购通常只关心少数几个问题:供应保证，或保持生产线开放;降低成本，或不多付某项物品或服务的费用;当然，还要确保企业在一定程度上遵守采购政策，比如减少非规范采购的事务性采购。
我还应该指出，作为“支出管理”概念的最初架构师之一，我和其他人一样，在推动采购组织围绕这些领域来衡量自己时感到内疚。我也应该承认，这些方法可以是一个好的开始。然而，这些类型的指标和相关的kpi极大地限制了采购对业务的贡献。
例如，在制造业中，采购如何通过鼓励和培育供应商创新，为市场带来突破性的产品和功能，从而促进创新?或者在零售和服装行业，采购如何向下级供应商传播一套在世界范围内可以接受的行为，而这些供应商以前只知道当地的规范，比如青少年劳动和16小时轮班?在所有情况下，资本(不仅仅是库存)如何在供应链中流动，为顶级采购组织本身创造最大的优势并降低风险，而不损害低级别的供应商?
大多数采购衡量工作在很大程度上与这些更广泛的想法和概念无关。但即使是函数本身也能观察到这种变化。ISM和Spend Matters最近的一项快速调查发现，在2015年至2018年期间，作为整体采购绩效衡量和价值主张的一个贡献因素，成本削减将下降16%。与此同时，采购在改善资产负债表、改善收入和减少税收费用等领域的贡献将在同一时间内分别增加10%、21%和34%。
这篇文章是基于“花费事项视角重构成熟度模型”的内容:实证观点 从根本上改善采购绩效．
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