《花钱很重要》欢迎毕马威运营咨询业务经理Mark Dell 'Olio撰写的客座文章。
采购在更广泛的商业环境中所扮演的角色在过去十年中发生了重大变化，因为成本效益、供应保证和社会责任更加强调战略支出。因此，如今的首席采购官更有可能坐电梯到高管层，而不是在后台办公室的大厅里闲逛。2014年CAPS研究题为首席采购官的流动性与薪酬:2014年财富500强企业研究报告称，82%的cpo可以直接与CEO接触，而1999年这一比例为60%。这些统计数据证实，采购对于提供可持续的利益相关者价值越来越重要。
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为了满足提供更大价值的需求，许多cpo正在寻求建立或改善他们的品类管理能力。毕马威(KPMG)、哈克特(Hackett)和Future Purchasing的研究预计，执行良好的品类管理转型将使价值增长57%至113%。通过采购组织设计，建立了对关键支出类别的深入了解，与现有采购职能部门协同工作，并提供了可持续价值最大化的整体战略，从而实现了这样的显著结果。
图1:类别管理和与其他采购功能协同工作的要素。
采购领导者认识到，传统采购组织创造真正战略价值的能力是有限的。这使得品类管理转型成为重塑采购职能的诱人机会，其特点是建立在商业伙伴关系基础上的新设计的组织和方法。从本质上讲，这是一种摆脱过去战术的方式，并迎来新的战略一代。
虽然这一愿景可能被一些人认为是理想化的，但这种转变正变得越来越普遍。实现领先的类别管理的重点是实施一种新的方法，并确定可以实现愿景的资源。与此同时，避免在转换设计期间忽略现有人员的错误是至关重要的。
我们都听过类似“用茶匙种地”这样的说法。虽然茶匙是搅拌早晨咖啡的合适工具，但用它来耕种田地注定是失败的。将传统采购组织的人员安排到战略重点团队中也是如此。指望他们在没有所需工具——正式培训和主管指导的情况下实现战略愿景是不现实的。大规模更换现有采购人员既不现实也不明智，所以要做好培训投资的准备。识别资源能力的差距是一个挑战，但是，如果您采用以下指导原则来解决它们，则更有可能成功实现您的类别管理目标。
定义预期能力
新的组织目标应该带来新的期望。如果不重新调整预期，工作人员的业绩将继续恢复到历史水平。定义能力是定义期望的最基本方法之一。如果正确地定义，能力将作为组织的一个锚点，并允许遗留员工观察哪些技能和能力将被期望向前发展。
这并不意味着当前和未来国家组织之间的能力重叠将不会或不应该存在。相反，由于有效处理请求的能力，RFP草案和书面合同语言将经受住时间的考验。然而，根据组织的成熟度，需要清楚地阐明对能力的增强关注——例如市场情报、支出分析、利益相关者管理和成本建模。
评估你所拥有的
在您开始培养现有员工的能力之前，了解他们从哪里开始是很重要的。这种级别设置的元素在转型旅程的早期建立了对期望的基本理解，并使员工的能力增长成为可能。它有助于优先考虑职业发展的资源，确定谁需要什么培训，并为转型过程提供透明度。不可避免地，需要在时间和金钱上的投资来提高团队的技能。因此，只有把钱投资在你最需要的地方才有意义。
尽可能开发
当你开始传达你对类别管理的愿景时，遗留员工将寻找机会扩大他们的职责。在某些情况下，这可能不合理。然而，在可行的情况下，你应该在公司内部培养人才。
企业很容易陷入想要雇佣新的高端人才的陷阱;众所周知的“新车”。过于频繁地动用这一杠杆的问题在于，它可能会对现有员工的士气产生影响。在新组织中，不断地让老员工担任重要角色，你可能会有员工不满的风险。考虑到您的团队可能有大量的遗留知识，这将带来重大的风险，如果您希望成功，就需要利用这些知识。
拥抱新人才
最后，当你继续缩小团队的能力差距时，不要害怕引入新的人才。新人才通过挑战规范、引入不同的视角和坚定地传达变革已经到来，为这一过程注入了活力。虽然每个传统员工都能在新组织中发挥作用是件好事，但这种情况很少发生。简单地说，没有多少人有能力在战略采购组织的最高层执行任务，让他们担任这个职位是不合理的。
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