到目前为止，我们已经在两期文章中介绍了A.T. Kearney的ROSMA基准，你可以在这篇文章的底部找到链接。在今天的分析中，我们将考虑ROSMA指标是否“为黄金时段做好了准备”，如果没有，我们可能考虑解决哪些领域。但也许我们应该首先提出一个问题并回答它:ROSMA是否已经准备好迎接它将因其与ISM和CIPS的关系而受到的所有关注?
差不多，但不完全是。但更重要的是，它只是一个指标——不是这个公制。当然，没有这个度量，除非它是公司可能使用的单个企业估值数字（例如ROIC）的百分比改善数字。我们稍后将返回此主题。
当然，有一些方面需要改进——不仅是ROSMA本身，而且调查工具提供的指导(或缺乏指导)，以收集作为ROSMA输入的数据。我们不会在这里透露所有的秘密，而是在线下向科尔尼提供一些详细的反馈和建议。但在本系列中，我们将继续提供深入的见解，然后继续提供一个通用的“FAQ”，从业人员可以使用它进行评估任何采购基准服务提供商，并促进内部对话，以评估采购价值创造的衡量。
读者将会看到度量工具上假设的变化是足够大的，因此具有一致的度量变得非常重要，因此具有非专有的一致指导(稍后将详细讨论这个主题)。
但是度规能行吗?和什么?
最高一级的ROSMA似乎是一个很好的财务匹配指标好处金融投资．它提供了一个杜邦模型将度量分解为两个元素的类型。在投资方面，它包括“期间成本”，类似于许多采购组织有时称之为“运营支出”（OpEx）——并与采购预算密切相关。
它还包括一些资本化成本(例如大型采购项目)，因此术语“资产”。这并不是最好的名称，因为大多数成本实际上都是期间成本，但我理解科尔尼回避“投资”这个词的原因(首席财务官通常对这个词有狭义的定义——营销采购人员使用这个词来指代支出本身)。
无论如何，更大的哲学问题是，与衡量供应管理的回报相比，ROSMA更像是一个衡量采购部门回报（ROPD？）的指标流程这可能是由没有报告到采购的资源执行的(或没有完全用于采购)。在跨职能和跨企业团队中，这类资源正越来越多地与采购合作——而且是以部分FTE为基础。
因此，该指标似乎严重偏向于证明采购部门的存在，而不是通过由采购领导转变的、由最佳实践驱动的供应管理流程创造的更广泛的价值。
另外，ROPD, ROSMA，并没有解决衡量支出表现的问题不受正规采购部门的影响。如果关键供应线被关闭，或者供应商制造了不好的宣传，或者在不受采购部门影响的支出领域采购价格飙升，企业的供应管理流程是否运行良好?不。
相反，如果采购部门在其他业务不断流失现金的情况下，抓住机会使其投资回报率指标看起来不错，那么那些支出所有者就不会太高兴看到采购部门在受苦时得到奖金支票。因此，最好也对非采购管理支出进行基准测试，并将其绩效（和能力采用）与适当管理的支出进行比较，以帮助为变革构建可靠的商业案例。
在收益方面，分解为受管理/影响的支出，然后通过在基准年内提供衡量收益的采购“计划”进一步细分为积极管理的支出。这就是A.T.Kearney的PPM工具“插入”的地方，以使员工与原子级创造这些好处的项目保持一致。
这种基于计划的支出是:
- 基于管理/影响支出，但这种影响被视为二元的东西。支出要么由采购管理，要么不是。后期的快速RFx过程与早期的参与一样，具有深刻的影响和最佳实践采用。
- 偏向于硬成本降低，但也允许获取需求方收益（因此“支出基准”而不仅仅是成本基准）。这就产生了一个问题，我们将在后面讨论。
- 包括估计合规性百分比指标，用于调整已验证的预期节约，以创建实际节约估算。
- 在大类别层面(即间接、直接、资本支出、转售商品)进行跟踪，并针对成本规避(例如，针对供应市场表现)有单独的“软”利益bucket。
- 不包括更广泛的硬美元价值组成部分，如TCO要素。这些要素是从一个更广泛的管理/影响支出范围（称为“超出支出”）中提取的。这是一个有点令人困惑的非行业术语，在调查文本中没有真正解释，而是指与TCO相关的成本指标（包括因供应侧营运资本改进而降低的资本成本）甚至一些与净收入相关的影响来自高端项目。
好的，那么这种好处方法到底意味着什么呢？
首先，ROSMA基准框架并未衡量交付至财务报表的实际采购价值。换句话说，它并没有精确地衡量实际节省的开支和减少的预算——它也不应该这么做!相反，它查看协商节省的费用，然后使用用户提供的合规性估计来创建估计节省的费用。
不过，这种方法实际上是好的!为什么?因为只有一部分价值被创造出来应该通过削减预算(即，预算持有人和财务控制员之间的讨论)传递给股东。
我们在对科尔尼公司高层的采访中证实，这就是它的运作方式。然而，调查工具本身告诉用户包括需求管理影响，并记录净预算影响是由组织正式确认。然而，验证方案差异很大，这种差异可能对可比性产生一定程度的影响。然而，更大的问题是期望从业者能够量化需求管理的影响，而不是实际从预算中拿出的金额。
我们怀疑，许多人会将这个问题的需求管理包容性方面解释为预算减少了多少——正如前面提到的，这不是采购的工作。你不能同时用这两种方法来测量。在最好的情况下，帮助文本需要让用户更清楚地了解我们将在下一部分描述的因素:成本vs.数量差异;效益持续时间;受益时机(相对于财务期间);受益类型;影响力水平(不只是影响和不影响的二元对比);匹配资源与价值(独立于报告关系);计算创造价值的“学分”，等等。
最后（今天）…
更广泛地说，我们已经描述了A.T. Kearney(与他们的一些客户合作)做出的关于如何在ROSMA中为不同类型的采购驱动的利益建模的多种基准决策。但是，我们不会公开讨论每一个决定的利弊，以及支持的调查工具，我们会线下给公司一些反馈，就像之前提到的，还将发布一个单独的FAQ，提供一个全面的问题列表，每个从业人员组织必须问其当前/未来的采购基准服务提供商——也问自己。在试图单独或通过任何一家商业服务公司解决问题之前，采购和财务部门就这些问题进行坦率的对话是共同理解问题(甚至是基本术语)的重要开端。
最后一点当然会引出下一个问题和众所周知的“房间里的大象”：应该由商业管理咨询公司来推动这一努力吗?”
今天晚些时候，请继续关注本系列的下一期。
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