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管理企业绩效对任何公司来说都是一项关键技能，企业绩效管理(EPM)的概念已经存在很多年了。它基本上是一个计划、监视和调整实现企业任务所需的性能kpi和目标(以及达到这些目标所需的能力)的过程。这基本上就是使用平衡计分卡来建立一致性的过程——从董事会到活动层面。
对于采购组织来说，采购绩效管理(PPM)的概念没有什么不同，因为采购是一种“服务业务”，必须类似地管理其绩效，以在采购内部和与各种利益相关者保持一致。PPM的记分卡组件通常通过“CPO仪表板”之类的东西表现出来，或者是针对不同员工的基于角色的记分卡。但是缺少了一个关键元素:供应绩效管理(SPM)的概念。许多人都熟悉SPM，即“供应商绩效管理”，我不想创建另一个缩略词或篡夺当前的缩略词。但供应绩效管理实际上是“大SPM”，它是供应商绩效管理的超集。
定义
供应绩效管理仅仅是优化供应绩效管理(“M of SP”)，而不仅仅是管理供应管理功能(“P of SM”)的绩效，我们在上面将其描述为PPM。
“大SPM”是将闭环管理方法应用于最广义的“供应”绩效。事实上，高效有效地提高供应绩效是采购组织的核心理论基础。采购基本上是内部利益相关者和供应市场之间的半透膜。它帮助利益相关者提高他们从供应商那里获得的供应绩效。换句话说，采购并不关注自身的绩效，而是从它如何帮助利益相关者在成本、交付、创新、风险缓解等供应绩效指标上发挥作用来衡量其绩效。
含义
这种关注供应绩效而不是采购绩效的差异可能看起来很微妙，但向企业发出信号是至关重要的，即采购的重点是帮助他们建立对他们来说最重要的供应平衡计分卡。当然，这个涉众记分卡必须与采购的记分卡(这在本质上创建了两者之间的一致性!)和更广泛的企业相一致。同样地，它还有助于创建一个标准kpi面板的通用“语言”，该“语言”还链接到整个供应链、各种支出类别，直至单个项目、供应商、合同以及与之交互的本地站点。
“供给”是分形的，因为它从企业级联到地方层面。必须创建一致性，以便将企业战略目标转换为从最高级别到最低级别的供应目标。这显然是非常具有挑战性的-但这就是为什么SPM是如此核心的竞争力!它最大限度地减少了由于这些不同层次(当然还有采购和企业之间)的供应目标不一致而造成的价值破坏，也使采购本身的绩效管理更加有效。
在本系列的下一版中，我们将深入研究SPM的机制、一些示例，并从组织和技术角度研究所需的功能。
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