我一直认为自己有点特立独行（即使这个词被莎拉·佩林（Sarah Palin）塞满了）。我的意思是，“ Top Gun”中的主要角色是Pete Mitchell中尉，因此，我以前的一些雇主的朋友和同事给了我这个昵称。我不介意。我认为我们需要小牛。小牛很好。小牛队彻底改变了系统，他们指出了系统需要更改和改进的位置。这不比采购要贴切。
传统的采购智慧是小牛支出不好，我们需要关闭小牛。我不买。我实际上认为小牛支出很好。什么？！是，很好。你为什么问？
小牛支出是理解采购系统中失败的金矿（具有大的“ S”）。这绝对是一个关键的KPI：为了减少它，您不仅必须定义它（这比您想象的要复杂得多），而且还必须确定所有影响它的根本原因。这些原因不能仅仅归因于Malfeasance和Renegade Requisitioners。相反，它们可以更好地理解对利益相关者管理，采购，P2P等失败的采购过程。这些根本原因是Kaizens，以及追求的绝佳机会。但是，让我们谈谈小牛支出的定义，然后才能陷入根源原因。
小牛支出通常定义为合同支出。一些公司以类似的方式将其定义为与非优先供应商的支出一样。但是魔鬼在细节上。这里有几个问题要问：
- 是否使用任何首选供应商确定，还是必须使用正确的供应商来使用正确的支出类别？如果是这样，应该在多级类别树上的哪个级别建立？
- 当类别不整齐地分类为分类学上的一个节点时会发生什么？因为它外包，是还是外包？如果两者都（或任何一个），我该如何建模？
- 小牛是二进制的吗？如果我有一些支出类别中的一些首选供应商，甚至有一个供应商的多个合同，而申原员正在使用不太有利的合同，那是小牛吗？如果首选供应商不满足申请人的需求，但是有批准的供应商可用呢？这完全是小牛吗？不是小牛吗？有点特立独行？如果有正式的批准工作流程（例如，非优先旅行伙伴）怎么样？批准的非优先选择小牛吗？
- 应该在项目级别上确定合规性吗？If I determine that, should I use Grainger for safety goggles and have negotiated a 20% standard discount, will I allow someone to get a NASCAR branded pair with that same discount if the budget owner doesn’t mind (e.g., as an employee perk)? This is a philosophical issue and will vary by company. So is there only one ‘right’ approach?
- 我应该在报告中包括交易符合性吗？如果使用P-卡从同一供应商本地购买同一商品，但是在本应该通过ACH解决的目录上，那是小牛支出计算的一部分吗？
- 如果我有多个合同是因为我明智地分配了市场篮子以优化支出，那么我现在是否必须根据地理，业务部门，角色，用户，美元金额，自定义类别属性等定义合规性规则？如果是这样，我的合同合规性报告突然变得非常复杂。
只是合同合规性的定义迫使有关用户选择/满意度，效率（包括监视/跟踪），控件，储蓄捕获等的权衡的讨论。
它还突出显示了如果要进行小牛的支出报告并实现了节省报告，则需要捕获的数据详细信息。另外，它将迫使合同对这些合规要求的建模以及您如何跟踪成本（成本模型，成本驱动力，成本池等）及其对预算的影响。合同变得越来越复杂，合同合规性报告和实现的储蓄报告只是无法保持步伐。
我还没有找到一家可以在细节上进行小牛支出的单一公司，这些详细信息明确处理了我刚刚列出的所有复杂性。这样的报告并不是简单的支出立方体的简单olap。有一个编程方面可以处理所有规则。另外，我什至没有包含更广泛的支出合规性，即监管合规性，交易合规性，供应商合规性，内部SLA合规性等因素以及合同合规性绩效如何与其他一组指标（例如利益相关者满意度，流程效率）相关。等等。我们将在本系列的第二部分处理这些问题花钱专业。
如果您是与支持这种复杂性水平的从业者一起工作的从业者或提供者，请私下与我联系，向我展示您的所作所为。我将为任何可以管理这些细微差别的人提供免费的花费访问权限，并希望在小牛支出实际发生之前完成。
在本系列的下一版中，我们将深入研究影响小牛支出本身不是合规性问题的所有根本原因，而是应该解决的更广泛的采购和支出管理问题（即，我们是否适当地与利益相关者互动要求，我们是否应用了协作采购技术？我们是否设计了有效的P2P流程？我们是否可以轻松地做正确的事情？）。我们会发现所谓的小牛实际上是探矿者，它将带我们获得黄金。
嗨，我是来自阿根廷的一个，我想到了使用小牛支出学习的想法。就像理解该过程的哪个部分的东方哲学一样，鼓励买家成为特立独行者，而不是立即将他击倒。
在我看来，小牛的支出是好还是坏，具体取决于您看到的一半水。一个关于失败过程或改进它的机会的人。
莫扎特（Mozart），所有这些问题基本上都是在从业人员身上为我构成的方案和问题，这些从业人员正在为如何确切地衡量小牛支出在一个内部合同合规性中确切衡量小牛支出，而内部合同合规性的定义不仅是Y类别的首选供应商X。所以，不，我不是发明它们。我知道A＆D和医疗保健并不是最佳实践的尖峰，也许Flash Gordon参考是碳的历史可追溯至1954年，但是您的确应该更多地脱颖而出并敞开心spear。我在供应链中工作了25年，数百个采购组织。你？All I’m doing is posing the same questions about what defines contract compliance so that if the compliance rules are getting more complex and you want to measure it, you should have a way to do so AND recognize that maverick spending is not just do to your invented perception of employee malfeasance, but rather a failure of the system that you helped create in the first place. If you can’t even recognize the problem, nor take any accountability yourself for it, nor even allow an open discussion on the topic, then I can only feel sorry for you. Mozart, it’s not personal, but it may be time to play a Requiem for your outdated thinking. If you want to contact me directly, or be more specific in your critique, that’d be helpful.
这是胡说八道的一个出色的例子，正在入侵供应链的所有细分市场。作者正在发明场景，并且在现实中无关的论点。在我在供应链各个方面的20多年中，环境中的各个方面，从GE航空和霍尼韦尔航空航天以及数十亿美元的医疗保健实体到小型（少于100个员工0员工0型制造公司，我尚未遇到的环境都邀请其毫无意义，毫无意义的责任感，unnecessary and wasteful arguments forcing expense of precious time, resources and energy. Anyone risking such reckless pursuit in Jack Welch’s or Larry Bossidy’s world of management would be out the door in a Flash Gordon moment.
确实有趣的文章。我相信小牛的支出通常是由于缺乏商品或工具不足而引起的。您要么找不到所提供的东西，要么您的工具就不会让您找到它。在商务旅行采购中，情况常常如此。KD在内的一些公司提出了一种工具，使员工可以购买所需的位置。KDS Flex T＆E只需跟踪用于CSR和财务目的的所有支出即可。