许多采购组织认识到“一切都是关于人的”，他们需要吸引具有正确技能的合适人才来提供日益复杂和具有挑战性的采购服务。因此，他们列出了一份愿望清单，上面列出了所有可能与手头任务相关的所需技能和知识。
结果呢?该职位要求招聘采购经理，对五大消费领域有深入的了解，能流利说三种语言，有在中国的经验，获得黑带硕士和CPSM认证，拥有硕士学位，负责超过10名员工和5亿美元的消费，对你的行业很了解，而且非常擅长推动战略变革。哦，我忘了:愿意得到7.5万美元。这是众所周知的工作规范紫色松鼠一些在自然界中似乎不存在的东西(即使有传言)。
我知道人力资源的人恨当其他部门看员工以外的任何员工(例如,他们不喜欢当制造民间看作为“工作中心”能力等),但使用类比,采购工作规范是一个大的市场篮子的技能和知识,赢家通吃。不幸的是，没有赢家，在意识到这一点之后，有两个选择:
- 明智地分解市场篮子，确保满足所有要求……
- ．..或者降低要求，使“一刀切”的战略规模缩小
不幸的是，在>90%的公司，答案是第二种选择。但是，你会降低哪些要求呢?什么是“需要放松的约束”?这当然不是有意义的薪水，基本上，除了类别专业知识、支出水平和管理的员工以外，所有东西都被删除了。对于所有关于战略技能、软技能、变更管理等的讨论，采购都依赖于经过验证的真实需求。这是可以理解的，但我们不要自欺欺人地认为这将“扩大基因库”。它将倾向于那些通过采购成长起来的人。
另一种方法是使用现代人才管理流程，从专门的工作角色开始，然后将现有人才(技能/知识)与那些要求进行比较，确定差距，并查看资源选择的最广泛范围(全职聘用;全职培训;兼职;分遣队;外包;等等)向所有潜在的人才供应来源开放市场篮子(我知道，人力资源部门的人在这里对我的语言感到畏缩)，然后对可转移和不可转移的技能做出最佳选择来满足这些要求。人们不应该对这个供应隐喻翻白眼。我知道一些大型的、非常复杂的组织，他们使用上述过程在全球规划人才需求。许多公司还采用先进的方法在其更广泛的组织中寻找拥有技能的人(例如，你需要猎人和农民)，即使他们目前没有报告采购情况。也有一些可怕的行为面试过程和工具正在被使用——另一篇博文即将发表。
公司确实尝试应用一些基本的“可靠的”策略，从业务之外(或从销售或供应商)雇用利益相关者，然后培训他们相关的采购方法，如n-step采购过程。但是，整个人才管理生命周期并不仅仅是一个“转向”过程，因为这里有很多不同的问题和策略，涉及到角色专业化、岗位轮换计划、内部服务集团结构、组织结构中的矩阵化水平、外包理念等。
最重要的是，如果你要去采购紫松鼠，带一些坚果，因为你会饿的。
伟大的文章。在采购工作30年后，我决定经营自己的企业。不希望参与证明采购存在的年度过程。没有遗憾。但这场竞赛已经结束。我确实认为，当我们寻找采购专业人士时，我们把这个过程复杂化了。真正应该关注的是他们完成了什么。他们是否相信与供应商合作是为了更大的利益?他们是否为内部客户带来了非凡的价值?他们是否跟上市场力量和定价的步伐? Excellent communication skills? Perhaps do a negotiation exercise with them. Would you want this person representing your company?
马克，继续为工作描述中的价值工程而战。有一个很好的理由可以解释为什么它们会在许多主要的转换中被完全重写!当品类经理不仅要做商业上的坏蛋(这是我的技术术语)，还要做预算所有者和供应商关系方面的关系经理时，这就很困难了。
托尼，我完全同意。采购必须是一个“解决方案的装配者”，必须在装配过程中进行协作，同时还要有内容。两者都必须根据公司来调整。一个n步过程(或锤子找钉子)的小伎俩最终会耗尽汽油，特别是当他们只是寻找干草和有利的PPV。
好文章,皮埃尔。我特别喜欢猎人和农民的类比，这符合采购和供应商管理类型角色中固有的两种人员心态。当我的公司帮助采购团队填补职位空缺时(永久性的或基于项目的)，我们使用你提到的几种方法……供应链管理技能测试(在线)，通过专业网络招聘，以及随后的职业发展培训。但我们也经常质疑人力资源部门的职位描述，使其与求职者市场的实际情况相匹配，有时你会发现紫松鼠，或至少伪装松鼠，它也会工作的很好!
好的文章,皮埃尔。我想大多数人会发现，应用这种人才管理方法来填补他们组织中较初级的职位是最容易的。
所有领域专家——采购、商业战略家、技术专家，任何人——都喜欢他们的部落内容。我们都有同样的负罪感，认为预先装载正确的内容比附带适当的过程工具(即解决相关问题的工具和方法)更重要。