这篇客座文章来自David Yin，采购咨询提供商的副顾问，《全球经济展望》．
以大规模收购安海斯-布希英博(Anheuser-Busch Inbev)、Restaurant Brands(汉堡王、蒂姆霍顿斯(Tim Hortons)、大力水手(Popeyes))和卡夫亨氏(Kraft Heinz)而闻名的著名私人股本公司3G资本，是激进成本削减战略的主要支持者，不遗余力地审查其投资组合公司的预算，以实现股东的回报。对卡夫亨氏来说，这意味着在不到两年的时间里，其利润率增长了近60%。对于发展缓慢的食品制造业及其极其微薄的利润来说，这完全是闻所未闻的，并被誉为行业里程碑。可以预见的是，3G削减成本措施的成功并没有被忽视，大大小小的组织现在都在用他们激进削减成本的例子作为有效商业战略的标准。
在这种情况下，往往是这些组织内部的采购专业人员承担起寻找“肥肉”的任务，以削减他们的底线。这通常意味着对现有的供应商采取强硬立场，迫使它们降低成本，或者用那些承诺能节省更多成本的供应商取代它们。然而，这种追求在短期内获得更大节省的执想，往往以牺牲组织与其供应商之间的战略伙伴关系为代价。在追求金钱和金钱的过程中，许多组织正在疏远他们的核心供应商，切断未来合作的桥梁，限制他们促进其他价值交付方式的能力。
那么，作为一名专业采购人员，你如何与供应商建立可持续的合作关系，以确保双方都能获得增长和创造价值呢?
- 开放的沟通
与供应商开诚布公;你越是试图粉饰现存的问题，或者对质量和服务错误视而不见，你就越助长了一种不足的文化。创建定期的论坛和对话渠道。要求你的供应商遵守你对自己的要求，指出关键问题和需要改进的地方，但要确保双方就如何合作解决这些问题进行公开的对话。 - 创意
一旦你建立了与供应商的定期会议和对话，就开始与他们一起探索新的想法。供应商通常比作为买家的你更了解他们所经营的行业。通常，你的供应商会有特定行业和类别的创新、技术和概念证明，你甚至无法想象。利用供应商的知识和专业技能，并与他们合作，确定如何最好地将他们的想法转化为现实的方法和机制，从而为合并后的业务创造价值。 - 绩效评估
供应商业绩与买家期望之间的脱节通常是由于缺乏可衡量供应商的具体业绩指标造成的。建立定义良好的服务水平协议(SLA)和可测量的关键性能指标(kpi)将有助于弥合期望和现实之间的差距，并为潜在问题提供早期指标，以便在它们失控之前解决。 - 创建识别
许多公司经常忘记，或觉得没有必要认可供应商的宝贵贡献和出色表现。正如你应该让你的供应商知道他们什么时候犯了错误一样，你也应该承认他们的卓越表现或价值交付。更大的公司开始举办年度供应商颁奖大会，但这通常可以很简单，只需与他们进行一次对话，表达你对他们工作的赞赏。
我们已经开始看到3G削减成本策略的局限性。在经历了蜜月期的增长后，卡夫亨氏的毛利润在过去一年里下降了3%以上。许多行业分析师怀疑该公司激进做法的长期可持续性，除了进一步的并购活动，他们看不到未来增长的具体路径。虽然这不仅仅是卡夫亨氏处理采购和供应商关系的方法造成的，但如果没有妥善处理，并牢记长期的价值创造目标，试图效仿3G模式的公司肯定会在这些领域遇到持续的问题。
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