在第一部分，的购买复杂服务——框架的利与弊，我们研究了在购买管理咨询或法律服务等复杂专业服务时，如何使用框架或首选供应商列表。我们已经指出了这些方法的优点和缺点，所以今天我们将考虑采购可以采取的步骤，以最大限度地利用框架，如果选择这一路线作为采购战略的一部分。
第一个关键点——这似乎是显而易见的，但并不总是被考虑——是在有问题的类别中必须有大量的支出，以证明(对于买方和供应商)首先建立框架的努力是合理的。与此相关的是，必须有足够强大的涉众承诺使用框架(自愿的或通过强有力的治理和授权)来证明工作的合理性。
现在，实现这种购买是另一个主题，但假设存在这种情况，有一些步骤将有助于确保框架在其生命周期内成功运行。
- 看涉及到利益相关者特别是关键的预算持有用户，在定义需求，评估和选择将填充框架的公司。显然，这增加了这些用户对流程感觉良好，然后使用框架的机会。
- 段将框架提升到适当的级别。这将取决于所需服务的范围和支出水平。这是不寻常的，例如，一小群咨询公司，甚至是大公司，可以满足所有大型采购组织的各种需求。合适和更专业的供应商不仅可以做得更好，而且还可以提供更低的成本——整体价值获胜。
- 我们知道很难得到最好的物有所值没有提交花费和数量，因此，如果在建立框架时能够提供一些承诺，这可能会有所帮助。但如果不可能做到这一点，就需要与供应商采取强硬措施，以寻求有利的条款和条件，作为框架协议的一部分。
- 然而，虽然谈判应该是强有力的，但明智的做法是避免过度定价锁定．当然可以通过框架达成标准条款和条件，但如果不保证业务，定价不太可能处于市场领先地位。因此，锁定是不明智的。
- 这就意味着建筑的使用进一步的竞争进入使用框架的过程。这可以是在名单上的公司之间，甚至包括“局外人”，以从供应商那里获取尽可能高的价值。(但显然，如果这太过分或太复杂，任何效率设置列表的好处可能会被否定)。这也意味着，在适当的情况下，可以采用固定价格、与业绩相关或风险共担的商业安排——此类交易只能在签订合同时进行谈判，而不能在建立框架时进行谈判。
- 供应商管理一旦任务开始，合同就会生效。这既适用于战略层面的总体框架管理(通常由采购主导)，也适用于具体任务管理(可能由调试用户主导)。
- 确保年代保留了一些灵活性合理、定期、及时地移除或增加供应商。一个清单不应该在3年或5年内一成不变。市场在变化，有趣的新供应商出现并发展，因此灵活地考虑新供应商并可能将其纳入框架是明智的。这也将提高用户的满意度，因为他们看到了将他们可能发现的任何新公司引入首选列表的可能性。
在某些情况下，框架肯定是一个有用的工具。但是，如果不合理地实施，它们可能最终没有被使用，或者只是为预算持有者提供了一条以高价与供应商合作的简单途径!我们已经看到了这种情况，所以在你深入框架领域之前考虑一下这个建议……
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