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Spend Matters欢迎来自Adobe全球采购高级总监Conrad Smith的客座文章。
每个采购部门都需要“调整规模”。虽然将我们的愿景设定为“世界级”采购部门是很自然的，但更重要的是要清楚地了解我们所支持的业务的阶段和需求。从初创到成长到稳定，业务需要我们提供与关键业务目标直接一致的价值和支持。
大多数企业都遵循一个众所周知的发展模式，我们称之为“S曲线”。在创业阶段，团队夜以继日地工作，将平稳增长转变为快速向上扩张。采购能帮你的忙，不碍事，收拾残局。一旦业务开始起飞，订单量呈指数级增长，将业务推向陡峭的斜坡-最终在市场饱和时趋于平稳。从曲线的顶端看，每个企业都有两个选择:要么创新，要么死亡。如果一家公司不能创造出新的东西，不能开启一段新的向上增长时期，它就会停滞不前，失去市场领导地位。
在这些后期阶段，采购的角色需要随着业务的成熟而发展和成长。
但是，可悲的现实是，一个脱节的、以自我为中心的采购部门往往会扼杀和减缓推动整个公司进入新一代增长和成功所需的创新。为S曲线顶端的业务服务的高级采购专业人员必须是变色龙，并在不同阶段的会议和业务部门之间动态调整他们的方法。
虽然每个采购部门都应该推动组织最高层的最大参与，但这一切都归结为了解您的业务目前在S曲线上的位置。
需求的增长
初创公司的领导者很少看到在启动阶段引入一个专门的采购人员有多大价值——他们通常是对的。初创公司通常需要的采购人员只是能够在混乱的环境中工作，不断适应不同的任务(有些是采购，有些不是)，快速解决问题，有时置身事外，清理混乱并支付账单。一般来说，这些和其他任务都是由办公室经理负责的。处于这一水平的公司不会从一直谈论品类管理的采购专家那里获得任何价值。这种采购水平甚至不适用于初创公司，忙碌的创始人没有时间——也没有理由——去考虑它。
大多数企业在雇佣有经验的采购专业人员之前需要几年的时间。当我被一家科技公司聘为采购部门的主管时，这项业务正开始进入企业层面——他们已经上市，估值约为10亿美元。只有在这样的规模下，他们才开始把采购当作一个独立的部门来认真对待。他们在供应商上花费了几亿美元，本可以更快地从采购专业知识中受益。
在这条增长曲线上的某个地方，低效率总是开始累积起来——尤其是当每个部门都在临时的基础上进行自己的独立采购时。这为小型采购部门管理供应商谈判和进行更具成本效益的采购创造了明显的机会。在这种情况下，更高层次的采购管理应能节省开支，提高业务效率。
了解采购如何最好地服务于业务的一个好方法是学习、内化和支持关键业务目标。
调整准确
对于经验丰富的采购专业人员来说，很容易认为最复杂的高级管理技术、工具和数据对各种形式和规模的企业都有帮助。但事实并非如此。通常情况下，这就像一位实力雄厚的企业顾问走进来，告诉一家小型夫妻店如何“重新思考他们的管理文化”。复杂的技术并不总是相关的。
相反，我们采购专家需要使我们的服务与公司当前阶段的真正需求保持一致——而不是我们所处的阶段认为我们想成为。
如果你在一家初创公司工作，最好的做法是尽量减少采购的规模和复杂性，卷起袖子，愿意承担采购通常不会执行的任务——最重要的是，愿意清理混乱，把品类管理的讨论留到以后的发展阶段。希望很快，在S曲线的中间，随着订单量的增加和公开股票发行的迫近，是时候开始讨论更有控制和纪律的流程、系统、成本设计和供应链管理了——因为在这个阶段，公司真正需要采购来帮助实现增长。
随着公司发展到更高的阶段，这种价值金字塔的上升还在继续，在这个阶段，采购可以帮助防止法规遵从性和设计工作流程方面的问题。当你的公司成熟时，你会帮助建立一个复杂的采购部门——一个有机成长的部门，在公司成长的每个阶段都与公司的需求相结合。
虽然您希望避免创建比业务“健康”更多的结构和流程，但您也不希望在识别和交付所需的服务和价值方面迟到。永远要争取领先一步——这样下个月或下个季度，你就可以为企业提供他们所需要的东西。在一个快速增长和变化的业务中，过去的方法将不适合明天的的需求。
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