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以前,这个组织回答了所有的问题在筒仓80名全职员工致力于这项任务——尽管单独而不是集体。他们甚至使用自己的采购团队,采购输入基于个体——纸浆、物流、起源、摄影、印刷、平面设计师,等等。基本上,目录不是一个类别的管理:这是十几个!
通过压缩所有这些个人筒仓决定(以前在不同的时间点,独立)到一个采购和供应链活动,该组织能够从根本上转变的成本经济学如何去这温柔——创建市场每年数千万美元的储蓄和更大的利益相关者之间对齐,以及改善各种“软”的结果包括企业社会责任指标的过程。
这个“采购与供应链的基本要素”项目涉及数据收集从内部利益相关者基于以下类型的元素和各种供应商在不同层次的供应链:
- 给定哪里所需物品(如纸张)的供应链,以及相关的变量(例如,规范)和材料/服务水平需求吗?
- 什么时候提供?在什么数量?
- 什么卷折扣或定价应用在什么场景下(订单大小、货物类型,装箱等)?
- 质量是什么?
- 决定对环境的影响是什么?
能够收集数百万数据点在采购过程,然后解释理想结果通过内部约束和需求会导致令人惊讶的结果没有预想的。例如,它可能是有意义的,一个目录 特定亚洲市场实际上是欧元区内部生产,然后发货,但生产在北美是高度地区化的(当地纸浆供应商,打印机,和货运公司)。 这个用例的例子——作为一个持续的过程运行这一天——零售商的问题是证明可以压缩供应链网络设计,需求管理,原材料采购、企业社会责任(CSR)项目,和战略采购到一个单一的,综合的努力,更好的结果,同时也节省大量的成本。
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