在阅读了采购领导人的保罗·蒂格（Paul Teague）的简短信中，我的想法使我想到了关于成为理想类别经理的原因。保罗通过建议类别管理的理想背景通常包括“该类别中的广泛知识甚至经验；对类别代表的市场的深刻了解，尤其是包括供应基础；处理技术，价格和定价和何处的方法，该类别中的其他业务趋势是标题；分析技能；项目管理技能。”
然而，他随后指出，贾斯汀·休斯（Justin Hughes）的建议指出，与其尝试实现这种混合的必杀技 - 毕竟，我们都知道，典型的采购和采购专业人员不太可能拥有所有这些属性，尤其是在他们的职业生涯中足够早期 - 我们集中于他们的职业 -在雇用“类别团队经理”中，具有必要的技能”，以找到有能力协调活动的人特别指定来自各种背景和来源的其他专业人员团队。
采购顾问，无论他们是从事涉及类别策略的更狭窄的采购转型工作，采购，合同和人才发展还是更广泛的努力，例如做出决定，不可避免地会根据他们在组织内部工作和创建组合的能力取得成功嵌入式专业知识和DNA。但是，当涉及专家以持续管理特定类别的形式的“离开”时，真正的专家，很可能是通常来自业务例如，市场营销或IT领导者将在实施，影响力和申请中取得更好的结果。对该类别的粗略知识（不论更广泛的采购专业知识），通用的管理技能根本不会削减。
除了最基本的间接类别，例如办公用品和工业MRO之外。但是，如果您仍将大量的整体新计划集中在这些计划上，那么您就会有一个比类别管理更大的问题！
嗨，杰森，
感谢您对此进行的处理 - 我们有危险，我们可以不时允许世界的“咨询”视图。但是，当我在咨询之前从事行业工作时，我被要求管理一个非常技术性的类别，中小型企业已经花费了数年的时间（和几个博士学位）成为他们所在地区的专家。我永远都无法匹配它们以获取技术知识，但是我能做的就是了解该类别和杠杆足够的知识，以了解如何管理我的区域并在需要专家投入时呼吁它们。Whilst I agree that if you have a ‘marketing or IT leader’ running a category who is also a procurement expert this is clearly preferable – however, in my experience, this is not always realistic for technical categories where the SMEs have spent years becoming experts but aren’t and never will be procurement specialists.
希望这会有所帮助 - 希望听到您对此的想法。
亲切的问候，
贾斯汀