此博客文章标题的答案是：很多！让我改写：您的采购记分卡真的反映了您提供的采购价值？显然，购买价格的降低是价值创造的狭窄指标。采购价值从纯粹的经济角度来看，“爆炸”是企业从供应商产品/服务中获得的公用事业的巨大爆炸，除以雄鹿（即支出），然后将其分解为活动与成本，然后再次分解成本到价格和非价格成本。因此，可能没有衡量很多价值。例如：谁通常因供应保证的失败而受到指责？采购。因此，应在顶级记分卡上明确测量采购，并具有相关的资源。不到10％的人，这显然是一个问题。
当我们第一次开始与CPO在我们的咨询计划中合作时，我们从他们的记分卡开始，然后询问他们的电梯式采购愿景 - 并检查它们的匹配程度。通常，有断开连接。采购通常希望扩大其“影响力圈子”（施加了史蒂芬·科维（Stephen Covey）的术语），并摆脱处理和紧急战术节目游戏 - 即使业务不那么倾向。因此，采购需要就供应基础所需的价值达成共识，然后向后工作，以如何帮助提高该绩效 - 然后围绕该绩效建立采购记分卡。
因此，首先在设定错误的指标以进行交付的绩效之前，先在设定错误的指标上，从而就支出管理流程的重要性/价值达成共识（或采购服务）。用六个Sigma DMAIC术语来定义现实的支出/供应管理价值，衡量未来记分卡的那些维度，分析改进潜力，改善绩效（例如，通过类别管理团队），然后控制新过程以保持增长（例如，支出合规，供应商合规，流程合规性等）。在“魔术象限”术语中（但应用于从业者而不是提供者）中，在衡量采购的“执行能力”针对他们之前，就获得了对支出/供应管理服务的“视力完整”的共识。
两者都很重要。远见太多，没有足够的执行是肯定的射击方式，即作为CPO的任期短。同样，针对狭窄和低影响的采购过程的无瑕执行太多并不是长期成功的秘诀。因此，路径位于不断的海拔和锁定价值的锁定对齐（即战略服务与战术），绩效（即对服务水平执行）和能力（即能够执行前两个能力）真正有助于采购组织发展到更高的价值水平，执行，并重复。
在本文的第2部分中，我将讨论如何更好地衡量采购服务组合中这些日益复杂的价值流的采购绩效，以及如何与利益相关者（尤其是财务）更好地保持与利益相关。
讨论这一点：