回到我们的论文。”在主桌的座位由Xchanging采购服务执行总监Ed Cross和我共同撰写。在我们的最后一篇文章中，我们解释了本文提出的董事会成员的三个主要角色:
1.他们在那里代表他们的业务部门、功能专长、地理或整个组织的类似元素。
2.他们将为公司的整体业务战略、问题和方向做出贡献。
3.它们扮演着某种治理角色，甚至可能有监管或法定驱动因素。
这个多面角色带来了一些有趣的挑战。例如，我们可能代表采购(或我们的业务部门，或其他部门)，但在讨论组织方向和优先事项时，我们也被期望将更广泛的公司考虑放在首位。正如我们所说:
“…董事会的职能专家有时会为这些更广泛的辩论贡献他们的直接知识和专业知识。但每个人都需要就这些商业问题提供想法、意见和判断。围绕战略方向和重大问题的决策——可能是收购或剥离，投资优先事项，或扩张战略——应该而且通常会涉及董事会的每个人，并且期望所有人都做出贡献。”
如果董事会成员需要履行这些角色，包括这一关键的更广泛的视角，这将对技能、经验和行为产生影响，从而使个人能够在该级别上出色地工作。事实上，这些特质需要在他们职业生涯的早期表现出来，以表明他们有潜力在最高级别工作。说到建议准备对于董事会来说，在我们达到这些高度之前，个人能做什么?
这个清单必须明显包括展示强大的功能或业务表现——证明实际交付是关键。而且，正如我的合著者在我们第一次讨论这个问题时所说的那样，“它需要始终如一，而不是昙花一现”。
但是，鉴于董事会层面需要更广泛的业务关注，有抱负的专业人士也需要表现出来更广泛的技能,同样重要的是正确的态度和行为特征．因此，如果你想被视为董事会层面的未来领导者，关键是要表现出你了解更广泛的业务问题，而且你能全面地看待问题，而不仅仅是从狭隘的职能角度。
例如，重要的是要考虑什么时候为采购辩护，什么时候关注大局，展示更广阔的视野。Ed Cross根据他从职能领导者转变为董事会成员的经历，在这方面贡献了一些很好的见解——下面是他对作为一个有抱负的高级经理需要表现出来的东西的看法。
”识别这意味着创造知名度和关系网，这样你就能被视为领导者，而不仅仅是你的职能专长。尊重建立在信誉，通过能力，最近和反复交付的成功。信任随着时间的推移，取决于你的个人行为，以及你在多大程度上向人们展示，你把他们的利益和整个企业的利益放在心上，而不仅仅是你自己的利益或你的职能。”
在本文的最后一篇文章中，我们将总结这些建议请在此下载论文。
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