Gestionando las alianzas

Las alianzas deben ser vistas como una relación en permanente cambio que deben ser administradas para que cumplan adecuadamente con sus objetivos.

Construir alianzas estratégicas es una parte integral del modelo de negocio de la mayoría de las compañías como un mecanismo esencial para poder fortalecer la innovación y el desarrollo de productos ante un mercado cada vez más demandante.

Existe una tendencia a pensar que las alianzas son permanentes. Sin embargo, es necesario evaluar frecuentemente la necesidad de continuar trabajando bajo este modelo en el contexto de las condiciones que se van dando en cada una de las industrias.

Para evaluar la idoneidad de una alianza se pueden utilizar 2 dimensiones, la creación de valor y la captura de este. La creación del valor tiene influencia de 3 factores claves:

• La cultura. Cuando se construye la cultura adecuada, se promueve la innovación el aprendizaje y la mejora continua, que son la base para la creación de valor. Para impulsar esta cultura es conveniente tener una clara visión que articule el propósito de la empresa, valores que guíen la conducta de los colaboradores, el compromiso para ponerlos en práctica y compartirlos, una narrativa que refuerza el uso cotidiano de estos valores y un ambiente que facilita su implementación. Con relación a este tema, la empresa debe realizar las siguientes preguntas:
  • ¿Tenemos un claro propósito como organización y es entendido por todos los colaboradores?
  • ¿Tenemos una cultura que promueve el aprendizaje, la mejora continua, la colaboración y la innovación?
• Barreras de protección. Para poder ser buena en algo, es necesario proteger este valor de las competencias o de los sustitutos. Estas ventajas generalmente se logran a través de tecnologías avanzadas, el uso exclusivo de recursos escasos o medios de protección de la propiedad intelectual. Mientras más altas sean las barreras, existe un mayor potencial de crear un valor único. Para revisar el estado de estas barreras es posible realizar las siguientes 2 preguntas:
  • ¿Tenemos un claro entendimiento de los clientes, la compañía y la competencia?
  • ¿Contamos con las capacidades para sacar la mayor ventaja de las tecnologías de punta disponibles en el mercado?
• El entorno. La cultura y las barreras no son suficientes para crear y proteger el valor, ya que existen algunas variables fuera de control de la organización que impactan la permanencia de este. Realizar un análisis tipo PESTLE permite conocer los factores externos que están a favor o en contra del valor pretendido. Para este factor se pueden hacer 2 preguntas básicas:
  • ¿Existen factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales o medio ambientales que favorecen o inhiben lo que busca la organización?
  • ¿Existen desarrollos tecnológicos que impulsan y soportan lo que la organización pretende ofrecer como valor?

Cuando nos referimos al valor capturado, estamos hablando de la porción del valor con la que finalmente es premiada la organización y esto depende de 2 factores que deben de ser analizados:

• El cliente. El propósito fundamental de toda compañía es crear valor para su cliente, pero el cliente puede no querer pagar el precio total de lo que recibe, ya que puede tener otras opciones diferentes que le permiten satisfacer su necesidad. Únicamente cuando el cliente percibe a la empresa como un recurso valioso, está dispuesto a pagar el precio completo por lo que recibe. En este caso las preguntas básicas que se pueden realizar son:
  • ¿Estamos comprometidos desde la alta dirección para ofrecer un producto que satisface completamente los requerimientos de nuestro mercado objetivo y lo vemos como un elemento clave de crecimiento?
  • ¿Tenemos un adecuado entendimiento del precio del mercado que nos mantiene competitivos para nuestro mercado objetivo?
  • ¿Hemos adoptado un marco de trabajo que permite que nuestro cliente nos vea como un consejero confiable y como recurso útil para satisfacer sus necesidades?
• Los proveedores. Para crear valor para los clientes, la empresa debe adquirirlo de sus proveedores y el costo asociado con esta adquisición impacta directamente en el margen potencial que la empresa puede obtener puntos para mantener costos competitivos. La compañía debe tener poder sobre los proveedores. Para este elemento se pueden realizar preguntas como las siguientes:
  • ¿Tenemos un claro entendimiento del comportamiento de nuestro gasto en relación con las categorías, proveedores y unidades de negocio?
  • ¿Tenemos claridad sobre el costo ideal de nuestros proveedores?
  • ¿Tenemos un sistema robusto para clasificar a nuestros proveedores?

Contando con claridad en las dos dimensiones del valor, la creación y la captura, es posible evaluar la continuidad o terminación de la alianza con un proveedor. Los criterios de decisión funcionan así:

• Si las compañías tienen alta capacidad de crear valor, pero no son capaces de capturar valor para ambos, no se requiere construir ningún tipo de alianza.
• Si las compañías tienen alta capacidad de crear valor y existe el potencial de mejorar la captura de valor para ambas partes, es conveniente construir una alianza.
• Cuando una o ambas compañías tienen problemas para capturar el valor generado por la alianza, se recomienda revisarla para hacer los ajustes necesarios.
• Si el valor generado por la alianza se concentra en una de las partes, posiblemente la mejor solución sea pensar en una adquisición y no solamente en una alianza.
• Cuando las partes pierden la capacidad de crear valor, es mejor dar por terminada la alianza.

Las alianzas estratégicas pueden ser exitosas, pero esto no implica necesariamente que deben de permanecer por lo que es necesario realizar evaluaciones periódicas bajo las dimensiones del valor aquí mostradas.

Para mayor información consultar: “Are your strategic partnerships strategic enough” escrito por Satish Pattanaik y Thomas Choi.