正如我们所说,我们处于一个相当大的经济和政治不确定性也确实对许多企业和公共部门组织。不确定性可以好如果它导致了积极成果,但我们怀疑许多组织将采取谨慎规划和风险管理方法。他们也可能要求采购功能看如何实现一个效率或成本降低项目。
我们是大采购的支持者发挥战略作用,有助于推动增长和收入;但有时,我们将不可避免地关注成本问题。如何采购带来的好处,而不诉诸很少有效(坦白说尴尬)方法”要求我们所有的供应商,他们的价格降低5%”。
当它归结到它,只有相对较少的方式可以实现降低成本的最终目标。我们开放的讨论而被证明是错误的,但我们在这里描述六个在本系列第一篇文章中,我们认为几乎涵盖了它。今天,我们将讨论在我们列出的六个第五合同和供应商的管理。
经常组织认为,一旦让合同,采购流程和解决价值进行改进是完整的。显然,这并非如此。事实上,我们可能认为这个阶段的端到端流程比合同更重要的是,在那个可怜的合同管理可以搞砸了一件完美的采购工作。
- 在降低成本上下文中,你不太可能有资源详细检查每一个现有的合同。第一步必须优先顺序。这意味着寻找不仅花费最大的合同,但那些可能有最的机会——这通常会更复杂的合同,与许多用户或预算持有人,复杂的条例,或可变定价机制。
- 检查同意条款在合同中被实现。令人惊讶的是采购谈判通常“储蓄”但不是完全采购阶段。可以不正确的发票;用户购买产品或(例如),并不包括在协商价格列表。
- 奖励或惩罚条款存在于合同,检查它们是否被使用。再一次,这令人惊讶的是供应商通常表现不解决,即使有潜在的财务收益由买方声称。
- 与供应商合作。有改变合同的方式驱动的方式节约成本和双方都能接受的吗?让我们回到我们之前的一些言论;例如,看规范可能导致“赢:赢”调整,对双方都是有益的。
- 同时我们在本系列关注降低成本活动,合同和供应商的管理确实引导到一个广泛的机会更广泛地关注价值;从与供应商的协作和创新驱动收入改善风险管理,减少供应链中断的可能性。
有时,采购(或专业的合同经理)可以单独执行这些步骤。但在许多情况下,成功的方法需要涉及的用户合同和预算持有人,特别是如果需要更改服务或产品交付。良好的谈判技能也需要从任何领导工作,与能力和工作与更广泛的内部利益相关者。
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